“7년마다 찾아오는 15분의 기회”··· 호주 현대자동차의 ‘CX 개선’ 이야기

시니어 고객 경험 리더 폴 젠젠은 최근 CMO가 주최한 ‘지능적 고객 커넥션 창조’에서 현대자동차가 CX 수준을 끌어올리기 위해 어떠한 노력을 기울였는가에 대해 발표했다.

호주 현대자동차는 현재 170여개 지점의 프랜차이즈 네트워크를 통해 연간 10만 대 가량의 자동차를 판매하고 있다. 또한 매년 40만 명 이상의 고객을 취급하고 있으며 고객 서비스는 딜러 수익의 절반 가량을 차지하고 있다.

현대자동차는 2010년 JD파워 오스트레일리아 고객 서비스 인덱스 자동차 산업 부문에서 9위를 차지했다. 이후 현대는 현대 차 오너들의 경험 라이프사이클에서 서비스가 아주 중요한 위치를 차지하고 있음을 인지하고 이에 더 많은 투자를 하게 되었다고 젠젠은 전했다.

그는 “자동차 업계는 수요 창출에 특히 많은 투자를 하고 있다. 사실상 예산의 대부분이 여기에 쓰인다”라고 설명했다. 현대의 CX부서는 CRM, 서비스 경험, 그리고 고객 관리팀으로 구성돼 있다. 젠젠은 다음과 같이 설명을 이어 갔다.

“자동차를 구매하는 고객들이 매장에 방문하는 건 끽해야 1년에 한 번 정도다. 이들을 서비스로 감동시킬 기회도 일년에 단 한 번뿐인 셈이다. 특히, 자동차 업체들의 서비스는 다른 산업보다 까다로운 점이 많다. 일단 차 구매는 아주 중요한 구매이고, 가벼운 마음으로 재미있게 할 수 있는 쇼핑도 아니다. 게다가 서비스는 눈에 보이는 무언가도 아니다. 돈도 들어간다. 일전에 누군가가 나에게 서비스를 딸꾹질에 비유한 적이 있는데, 사실상 서비스란 간헐적인 불편함에 가깝다는 뜻이다.”

“우리에게 주어진 과제는 이러한 경험을 개선하는 것이다. 차 구매 과정을 보다 쉽고, 편리하며, 가치 있는 경험으로 느끼게 하는 것, 그리고 이러한 가치를 현대 차 보유 경험과 연결 짓도록 하는 것이다.”

젠젠은 호주인들이 한 번 차를 구매하면 평균적으로 7년 가량 이를 탄다고 전했다. 즉, 현대자동차의 판매점들에게는 평균적으로 7년에 한 번, 딱 15분 가량의 시간만이 주어지며 이 시간 동안 “고객을 현대 차에 몰입 시키고, 호감을 갖게 만들어 7년 후에 또 다른 구매로 이어지도록 만들어야 한다.”

그는 “이 주어진 시간을 제대로 활용하지 못하면, 이는 곧바로 판매량의 저조로 이어진다. 그만큼 제대로 된 서비스를 제공하는 것이 중요하다”라고 말했다.

약 4년 전, 현대자동차는 자사의 CX 방식에 적극적인 변화를 도입하기로 마음 먹었다. 현대자동차는 인모먼트(InMoment)의 고객 인텔리전스(customer intelligence) 플랫폼을 도입했다. 예전에 사용하던 리서치 플랫폼은 부티크 에이전시에서 제작한 것으로 비싸고, 업데이트도 느리며, 피드백 측면에서도 제한적이라는 단점이 있었다.

또한 현대자동차 고객들이 원하는 서비스가 무엇인지도 분명했다. 예컨대 현대자동차 고객들의 요구 사항 중 하나는 예약이 더 쉬웠으면 한다는 것이었다. 이는 분명 현대자동차가 해결해야 할 과제였다. 그 전까지 현대자동차 서비스를 예약하기 위해서는 무조건 전화를 걸어야만 했다. 이 외에도 고객과의 디지털 접점을 늘릴 것, 가치를 반영한 투명한 가격 정책을 책정할 것, 서비스 진행 상황에 관한 커뮤니케이션을 늘릴 것, 그리고 더욱 친절하고 편안한 서비스를 제공할 것 등이 있었다.

현대자동차 입장에서는 이메일, SMS를 통해 자동화 된 고객 설문조사를 시행하는 것이 시급했다. 특히 부서별로 각기 다른 내용의 설문 조사를 설계하고, 그 결과를 실시간 텍스트 분석할 수 있도록 해야 했다.

“텍스트 분석은 우리 일에서도 아주 큰 부분을 차지한다. 숫자나 통계가 말해주는 정보는 제한적이다. 우리는 보다 고객의 진심이 담긴 생생한 목소리를 딜러들에게 전달하고 싶었다. 또한 문제 발생시 이를 인지하고, 직원들의 서비스 품질을 높이기 위한 실시간 알림 기능도 필요했다”고 젠젠은 말했다.

연결 고객 경험과 서비스 점수
현대자동차는 지벨(Siebel) 기반 CRM 플랫폼을 사용하며,  막대한 분량의 고객 데이터를 가지고 있다. 이러한 고객 데이터를 인모먼트 솔루션에 연결함으로써 고객들의 활동을 CX 평가로 연결 지을 수 있었다고 젠젠은 설명했다. 예를 들어 고객들이 이메일을 적극적으로 확인하고 있는지, 이들이 온라인으로 어떤 활동을 하는지, 성격은 어떠하고 만족스러운 쇼핑을 하고 있는지 등을 알 수 있었다.

텍스트 분석은 특히 고객이 매장 직원의 서비스에 만족해서 긍정적 피드백을 남기고, 이러한 피드백을 공유함으로써 서비스 경험을 개선하는 데 도움을 주었다.

“CX 프로그램은 자칫 매장 직원의 실수와 잘못을 잡아내 처벌하는 회초리 같은 역할을 하게 될 수도 있다. 우리는 CX 솔루션이 그런 기능을 하게 되는 사태를 피하고자 했다. 오늘날 우리는 부정적 평가 1에 긍정적 코멘트 4 정도의 비율로 피드백을 받고 있다. 우리는 서비스 활동에도 우선순위를 부여하고자 했다. 즉, 서비스 매니저들 및 전문 서비스 교육을 받지 않은 마케터나 비즈니스맨들이 우선적인 교육 대상이다. 이들은 다음 번 고객이 매장을 찾았을 때 어떤 점을 어떻게 보완, 개선하면 좋을지에 대한 피드백을 중점적으로 받는다”라고 젠젠은 말했다.

이러한 고객 서비스 변혁의 일환으로, 현대자동차는 NPS(Net Promoter Score)를 거부하는 대신 CSAT(customer satisfaction) 메트릭을 선택했다. “우리는 NPS만으로는 부족하다는 결론을 내렸다. 그저 건조한 숫자로만 된 피드백을 제공할 경우 실제 고객 ‘경험’에 대한 이해가 부족해 고객 경험 개선에 필요한 개선이나 행동의 변화를 이끌어내기 어렵다고 생각했기 때문이다”라고 젠젠은 전했다.

CSAT 점수는 예약, 인계, 타이밍, 클리닝 등 서비스 경험에서 마주하게 되는 8가지 ‘진실의 순간’에 집중한다.

“예약은 아주 중요한 항목이다. 5년 전 현대자동차는 오로지 전화 예약만 가능했지만, 이후 온라인 예약 플랫폼 기술과 제작에 상당한 투자를 하였고 각 서비스에 대한 디테일과 가격 책정도 여기에 포함시켰다. 이를 통해 전화 예약 고객과 온라인 예약 고객의 서비스 만족도를 비교할 수 있었다. 온라인 예약율이 1년 사이 50%나 증가한 것을 보면, 확실히 우리의 새로운 전략이 성공을 거두고 있음을 알 수 있다”고 젠젠은 말했다.

젠젠은 이 외에도 고객 만족도, 특히 여성 고객의 만족도에 영향을 미치는 다른 몇 가지 마케팅 이니셔티브들이 존재한다고 전했다. 특히 고객들이 제공하는 언어적 코멘트는 통찰력을 얻는 중요한 소스가 된다는 설명이다. 이러한 코멘트를 분석함으로써 증분적인 개선도 가능하다.

“현대자동차 지점들의 고객 서비스 만족도는 평균적으로 90% 가량이다. 여기서 1%를 더 올리기 위해 필요한 것이 바로 텍스트 분석이다. 텍스트 분석은 숫자로 나타난 피드백에 문맥과 의미를 부여해 준다”라고 그는 말했다.

젠젠은 “인모먼트 플랫폼에는 고객의 코멘트를 측정할 수 있는 툴이 있다. 예컨대 어느 고객이 ‘좋다’같은 모호한 단어를 사용해 서비스를 평가할 경우 해당 고객에게 ‘좋다’에 대한 부연 설명을 요청하게 되며, 동시에 이러한 코멘트가 얼마나 유의미하고 유용한지를 보여 준다. 이러한 기능을 도입함으로써 예전보다 훨씬 더 유의미하고 가치 있는 텍스트 피드백을 받게 되었다”라고 말했다.

가치를 이해하다
인모먼트의 플랫폼을 도입한 후, 현대는 CX 성공의 열쇠가 바로 가치의 홍보에 있음을 알게 되었다. 현대가 투명한 가격 정책 프로그램을 도입하고, 라이프타임 서비스 플랜(Lifetime Service Plan)을 통해 모든 차량 모델에 대한 서비스 평가가 기록, 전달될 수 있도록 하였다. 즉 고객들은 언제라도 온라인을 통해 가격 정보를 받아볼 수 있다.

“우리는 최대 10년까지 차량 긴급출동 서비스를 제공한다. 또한 연간 리뉴얼을 서비스에 포함시키고 있다. 또 서비스 이용 고객에게는 위성 항법 맵 업데이트를 제공하고 있으며 스토어 직원들을 위해 온라인 예약, 중앙화 된 CRM 솔루션 등의 디지털 플랫폼도 도입했다”라고 젠젠은 말했다.

그는 이어 “또한 판매 지점들에서 종이가 아닌 태블릿을 사용하여 서비스를 제공하도록 하여 직원들이 기록한 모든 서비스 제공 기록 및 통찰력들이 영구 보관되고, 향후 서비스 제공에 재사용 될 수 있도록 할 예정이다”라고 덧붙였다.

현대자동차 직원들은 특정 수준 이상의 고객 만족도를 달성할 경우 보상과 인정을 받게 된다.

“우리는 직원의 교육 과정에서 고객 데이터를 아주 많이 사용하며, 회사의 수익 증, 감도 CX와 깊은 관련이 있다고 보고 있다. 때문에 우리는 매장 거래 데이터와, 앞으로 현대 차 재구매 의향이 없는 고객들의 CX 점수에 기반하여 잠재적 수익 손실을 계산할 수 있게 됐다. 이러한 수익 귀속은 언제나 직원들의 행동 변화를 촉진하는 데에 도움이 된다”고 젠젠은 말했다.

현대자동차 딜러들은 CRM 솔루션을 통해 차선의 행동 전략을 파악할 수도 있다. 현대자동차의 이러한 노력은 2017년 JD파워 오스트레일리아 고객 서비스 인덱스 자동차 산업 부문에서 2위를 차지함으로써 빛을 보았다.

교훈
이러한 경험을 통해 젠젠은 플랫폼 유연성의 중요성을 깨달았다고 강조했다. 딜러 및 직원들이 필요할 때, 필요한 통찰력을 제공하기 위해서는 플랫폼 유연성이 필수였기 때문이다.

그는 “현재 VoC 플랫폼은 사실상 ‘셀프 서비스’ 형식이다. 딜러들이 스스로 리포트를 커스터마이징 하고, 우리 역시 자동화 된 실시간 리포트를 많이 보낸다. 이는 서비스 액션의 우선 순위를 결정하는 데 도움이 된다. 딜러들은 또한 피드백 루프를 완성시키는 과정에 참여하고, 빠른 대응을 할 수 있다”라고 말했다.

젠젠은 이어 “이 경우 자칫 서비스 발전이 침체되거나 고인 물이 될 위험이 존재한다. 그래서 우리는 해마다 매니저들을 대상으로 컨퍼런스를 열고, 이 자리를 빌어 최신 CX 트렌드, 디지털, 젠더 등의 이슈를 다룬다. 또 전문 프레젠터들을 고용하고, 단기 목표를 설정하며, 딜러들의 성공적인 서비스 사례를 소개한다. 아울러 서비스 행위를 조정하고, 재평가 할 수 있는 액션 플랜을 설정하도록 직원들에게 장려하기도 한다. 이는 현대 차 각 지점들에게 두려움 없이 새로운 것을 시도할 수 있도록 장려하기 위함이기도 하다. 그 동안 이러한 방법은 상당한 성공을 거두어 왔다”라고 전했다.

한편 향후 5~10년 이내 자율주행 자동차의 등장으로 자동차 산업 전체가 상당한 변화와 혼란을 겪게 될 것으로 예상되는 가운데, 현대자동차는 자동차 보유자보다 ‘이용자’를 어떻게 대할 것이냐 하는 과제에 직면해 있다. 젠젠은 다음과 같이 말했다.

“카 셰어링이 증가하고 있다. 때문에 이제는 차를 보유하는 보유자뿐 아니라 일시적 또는 단기적으로 이용하는 자동차 이용자들을 어떻게 대할 것인가도 생각해 봐야 한다. 또한 이러한 VoC(고객의 목소리, Voice of Customer) 처리 결과를 어떻게 고객들과 공유할 것인지 그 방법에 대해서도 고민해 봐야 할 것이다. 최대한 투명하게 이러한 결과를 외부화 하고 고객에게 전달하여 고객들 또한 서비스 변혁의 여정에 일부가 될 수 있도록 해야 한다. 예를 들어 구글 리뷰나 제품 리뷰로부터 들어온 피드백은 직원들뿐 아니라 모든 고객들이 다 볼 수 있다.”

고객들의 ‘진실의 순간’이 브랜드들에게는 매우 중요해 졌음은 분명하다. 현대 또한 이러한 과제들을 어떻게 해결 하느냐가 브랜드 평가에 아주 중요한 영향을 미칠 전망이다. 이와 관련해 젠젠은 다음과 같이 말했다.

“이제 우리는 미래의 판매량 증, 감의 원인을 고객 서비스 경험에서 찾을 수 있다. 또한 우리가 어디서 어떤 실수를 했고, 개선할 수 있는 부분은 어디인가를 보여주는 벤치마킹 데이터도 가지고 있다.”

“예컨대 5년 전까지 우리는 자동차 예약을 한 번에 받아 모든 고객에 한꺼번에 매장에 도착하게 하는 실수를 범했다. 그 결과 고객들은 매장에 주차할 자리를 찾기도 어려웠으며 긴 줄을 서며 기다려야 했다. 그러나 오늘날에는 이러한 부분들을 모두 수정했고 이제는 고객 경험의 보다 미세한 부분에 집중하고 있다. 우리가 바꾼 관행들 중에는 30년 넘게 지속된 것들도 있었기 때문에, 이러한 변혁 과정은 결코 쉽거나 간단한 것이 아니었다.” dl-ciokorea@foundryco.com