칼럼 | 프로젝트 관리자가 가장 중시해야 할 지표 ‘고객 만족’

이런 상황에서 당연히 물어야 할 질문 중 하나는 IT를 소외시킨 이유다. 이 사례에서는 “프로젝트에 방해가 되기 때문”이라는 다소 당황스러운 대답이 돌아왔다.

이에 따라 필자는 꽤 시간을 들여 IT 부서의 프로젝트 포트폴리오를 검토했다. 그 결과 12개 프로젝트 가운데 11개가 ‘궤도에서 벗어난’ 것으로 간주되고 있었다.




이들의 프로젝트 평가법은 (특정 시점을 기준으로) 시간과 비용, 품질이라는 3요소(triple constraints triangle)를 비율 변동량으로 평가하는 전통적인 방법에 토대를 두고 있었다. 참고로 이 삼각형의 한 꼭지점은 다른 꼭지점에 영향을 미치지 않고서는 변화할 수 없다.

사실 이는 필자가 프로젝트 후원자들에게 프로젝트에 새로운 영역이 추가될 때 생성되는 ‘장력’을 설명하기 위해 숱하게 많이 그렸던 그림이다. 영역을 추가시키면, 더 많은 시간과 돈을 투자해야 한다. 시간을 줄이면, 다른 영역에 영향이 가해지며, 비용이 상승할 가능성이 높아진다. 한편 프로젝트 부서와 논의할 때면 ‘품질’을 뒤늦게 추가시키는 경우가 대부분이다.

CEO와 CIO, CFO는 성공적인 프로젝트의 기준이 ‘예산과 일정에 대한 준수’를 달성하는 것이라고 주장하는 때가 많다. 그리고 프로젝트 매니저들이 작성하는 보고서는 이런 평가 기준을 반영하곤 한다. 프로젝트 매니저들은 보고서의 신호등이 ‘녹색’이 되도록 하기 위해 ‘변경 관리 통제’ 메카니즘을 활용하곤 한다.

옳은 방법일까? 불행히도 그렇지 않다. 고객이 만족하지 못하면, 프로젝트의 모든 부분이 ‘적색등’으로 귀결되기 때문이다. 그것도 아주 진한 적색이다. 모든 사람들이 알아채도록 적색등이 깜박이기도 한다.

그러나 이는 평가 매트릭스가 아니라는 점이 문제다. 유사한 시나리오를 그려보면 이해가 좀더 쉽다.

배우자와 외식을 하는 상황이다. 날짜와 예산을 결정하고, 좋은 레스토랑이 어디인지 조사했다. 그런 후 레스토랑을 방문했는데, 생각보다 훨씬 장시간 줄을 서야 했으며, 음식 맛은 그저 그랬고, 가격은 레스토랑을 물색할 때 확인한 광고에 표시된 가격보다 비쌌다.

그 레스토랑에 어떤 인상이 남았을까? 당장 화를 억누르지 못할 것이다. 부당한 대우를 받았다고 생각할 것이다. 친구에게 이 사실을 전할 것이다. (레스토랑에서 말로 따지지는 않았더라도) 온라인에 좋지 않은 리뷰를 남기고, 다시는 그 곳을 방문하지 않을 것이다.

그런데 이 레스토랑이 고객에게 조금만 더 초점을 맞췄더라면 상황이 크게 달라졌을 수 있다. 레스토랑에 도착하자 최근 가격이 인상됐고, 바쁜 시간이라 오래 기다려야 할 수 있다는 이야기를 들었다고 가정하자. 그 레스토랑에 대해 기대했던 내용이 바뀌었음을 알고, 여기에 맞춰 결정을 내릴 수 있었을 것이다.

다른 곳에서 식사를 하기로 결정을 내렸다면, 그때 주어진 정보를 가지고 결정을 내린 것이다. 계획대로 그 레스토랑에서 식사를 한 경우에도 변경된 현실에 대해 알고 있는 상황이다.

물론 프로젝트는 ‘최상의 의도’를 출발점으로 삼는다. 고객이 원동력이 되고, 고객의 요구사항을 수집하면서 초기부터 이들을 참여시킨다. 우리는 기획 및 구현(Delivery) 팀에 고객을 포함시킨다. 이런 식으로 만전을 기해 성과 창출을 준비한다. 그런데 어떤 이유에서인지 프로젝트가 진행되는 과정에 고객과의 관계가 양호한지 점검하는 것을 무시한다.

우수한 프로젝트 매니저들은 후원자들과 대화를 하면서 다음 질문을 직접 물을 것이다.

– 진척 상황이 맘에 드십니까?
– 예상대로 추진되고 있습니까?
– 우리가 추진했으면 하는 다른 사안이 있습니까?
– 필요한 정보 일체를 갖고 계십니까?

고객 만족도를 추적해 기록하는 프로젝트는 극소수에 불과하다. 이는 명백한 실수다. 제조 및 서비스 지향 산업에서는 오래 전부터 고객 서비스와 어드보커시(Advocacy) 개념을 연구해왔다. 프로젝트 관리에 있어서도 이를 참고할 필요가 있다.

IT 부서 또한 고객 설문 조사를 통해 하드웨어나 소프트웨어 문제 해결 문제를 묻는다. 그러나 수십 억 달러가 투자되는 프로젝트 관리와 관련해서는 어깨를 들썩이면서 삼각형만 들여다보고 있다.

리차드 올리버(Richard L. Oliver)는 1997년 소비에 앞선 기대의 충족, 불충족이 만족의 결정적 요소라는 ‘즐거운 충족(깊은 충족, Pleasurable fulfilment)’이라는 개념으로 고객 만족을 정의했다. 고객은 소비에 앞서 제품이나 서비스에 대해 그 성능을 일정 수준 기대하고 있다는 의미다. 그리고 이는 시작부터 평가가 시작된다는 뜻이기도 하다.

프로젝트 관리자는 프로젝트 구현에 있어 ‘고객의 맥’을 짚기 위해 일대일 회의, (해당 프로젝트에 관한) 고객 설문조사 등 모든 수단을 동원해 활용해야 한다.

토마스 알로아(Thomas Ahola)와 하코 쿠알라(Jaakko Kujala)는 ‘프로젝트 기반 조직의 고객 만족도 측정(Measuring customer satisfaction in the context of a project-based organisation)’이라는 논문에서 “프로젝트 사업 분야에서는 고객 만족도의 영향력에 초점이 맞춰진 연구가 극소수에 불과하다”고 지적하고 있다.

그러면서 “프로젝트 사업에서는 각 고객 관계가 특정적이며, 잘못된 결정을 내릴 위험이 아주 크다”고 주장한 바 있다.

신뢰 부족
회사가 IT 부서를 소외시켰다고 털어놓은 CIO의 사례를 이야기해보자. 필자는 몇 주 동안 고객과 프로젝트 매니저를 면접한 결과 서로에게 신뢰와 존중이 없다는 사실을 밝혀냈다.

더 나쁜 것은 어느 쪽도 관계 개선을 시도하지 않았다는 점이다. 그리고 이것이 프로젝트를 교착 상태에 빠뜨렸다. 고객이 선택할 수 있는 방안은 별도의 인력을 섭외해 프로젝트를 추진하는 것뿐이었다.

이 고객에게는 돈이 있었으며, 시간적인 요소는 아주 크게 중요하지는 않았다. 그리고 IT 부서가 보여준 계속된 방향 전환에 실망을 하고 있었다. 또 IT 부서가 사용하는 절차가 프로젝트 진척에 방해가 된다고 생각했었다.

필자는 프로젝트를 시작하고 보고하는 방식을 몇 가지 조정했다. 쌍방의 관계를 중시하도록 하는 변경들이었다. 고객 만족도가 시간, 예산, 영역만큼이나 중요하다는 사실을 수용하면서, 모든 활동에서 고객과 협력을 하고, 의사결정에 고객의 의견을 반영하도록 조정했다.

IT 프로젝트의 상당수가 실패하는 이유는 뭘까? 잘못된 방법으로 평가(측정)를 하고 있기 때문이다. 고객이 프로젝트에 만족하고, 자신에게 필요한 것을 얻어 끊임없이 비즈니스를 개선하는 것이 중요하다. 그러면 나머지는 큰 문제가 되지 않는다.

이런 점을 감안한다면 ‘삼각형’의 중심에 고객을 위치시켜야 한다. 아니 고객이 당신의 중심이 되어야 한다. 고객이 마땅히 자리해야 할 위치이기도 하다.
 

* Colin Ellis는 프로젝트 관리를 전문으로 하는 독립 컨설턴트다. dl-ciokorea@foundryco.com