역 멘토링, IT 부문에의 참신한 기회

역 멘토링이란 젊은 직원과 상급 임원이 멘토 관계를 형성해 임원들이 최신 테크놀로지 경향뿐 아니라 소셜 미디어나 문화 트렌드 등을 익힐 수 있도록 하는 정책을 말한다.

젊은 직원들의 입장에서 이런 정보는 구글에 몇 단어만 입력하면 손쉽게 얻을 수 있는 것이지만, 고령의 임원들에게 구글은 사방이 막힌 미궁과 다름없다. 역 멘토링 트렌드를 이끈 주인공은 바로 잭 웰치(Jack Welch)다. GE의 CEO로 재직하던 당시 웰치는 기업의 상급 임원 500명에게 젊은 멘토를 찾아, 인터넷 사용법을 익힐 것을 지시한 바 있다.

GE에서 성공적인 성과를 거둔 이후 역 멘토링 프로그램은 HP, P&G, 오길비&마더(Ogilvy & Mather), 하트포드(The Hartford) 등 다양한 산업의 기업들에서도 시도됐다.

역 멘토링 프로그램을 통해 기업들은 조직 내 세대 융합의 성과를 거둘 수 있었고, 또한 멘토로 참여한 경험이 있는 젊은 직원들의 이직률이 평균보다 낮다는 통계가 보고되기도 했다.

역 멘토링 프로그램은 고령 임원들에게만 일방적으로 도움을 준 것이 아니었다. 젊은 직원들은 멘티 임원과의 대화를 통해 비즈니스 용어나 산업의 관례, 기업의 경영 방침들에 관한 시각을 얻을 수 있었다.

그러나 모든 기업들이 이처럼 역 멘토링 프로그램을 온전히 활용할 수 있는 것은 아니다. 역 멘토링을 자신들에 대한 기업 전반의 평가 재고의 기회로 삼기 위해 IT는 다음의 사항들에 유념해야 할 것이다:

– IT 전략을 전달하라. 멘토로 참여할 모든 직원들에게 IT의 전략을 확실히 이해시킬 필요가 있다. 그들은 어떻게 IT가 비즈니스를 지원하고 있는지, 그리고 현재 기업의 주요 활동들에 IT 컴포넌트가 어떤 토양을 제공하고 있는지를 멘티인 임원들에게 설명할 수 있어야 한다. 역 멘토링은 기업 활동에 대한 IT의 기여를 보다 널리, 그리고 확실히 알릴 좋은 기회다.

– 멘토링 활동을 공식적인 업무의 하나로 만들어라. 모든 멘토와 그들의 감독관은 멘토링 활동으로 획득하고자 하는 바와 그것을 위해 소요될 시간을 구체적으로 이해하고 있어야 한다. 어떤 임원이 예정된 것 이상의 도움을 요구하며 더 많은 시간을 소요하게 할 수도 있지만, 당신에겐 본연의 직무가 있고 멘토링에 쏟는 시간만큼 해당 직무에 집중하지 못하는 것이란 사실을 항상 명심해야 할 것이다.

멘토링 프로그램의 보고 대상을 누구로 삼을 것인지 역시 중요한 문제다. 내부 멘토링 프로그램이라면 HR, 트레이닝, 비즈니스 관계 관리(BRM) 등 서로 다른 영역들이 담당할 수 있는 유동적인 활동인 만큼 명확히 역할이 설정되지 않는다면 부서들 간에 업무를 떠넘기게 되는 일이 일어날 수도 있다. 보고 체계의 확립은 프로그램의 존립을 위한 필수 과정이다.

– 멘토 선정은 신중하게 하라. 멘토는 멘티 임원을 비롯한 기업 전체에 IT를 대표하는 얼굴이 된다. 멘티가 필요로 하는 기술적 도움에 관한 지식은 기본적으로 요구되는 소양이며, 이에 더해 뛰어난 커뮤니케이션, 소통 능력과 적응력, 그리고 교수능력 등 역시 필요하다.

유능한 멘토란 상급 임원과 신뢰 관계를 구축할 수 있어야 한다. 많은 경력과 높은 직급의 임원에게 자신의 무지를 인정하는 것은 쉽지 않은 일이기 때문이다. 젊은 멘토들이 흔히 하는 실수 중 하나는 자신의 지식을 빨리 전달해주려는 마음만 앞선 나머지 멘티가 지금까지의 교육 내용을 이해했는지는 신경 쓰지 못하는 것이다. 학습자의 이해 수준을 파악하는 것은 멘토의 중요한 역량이다.

한편 멘토 직무는 수행자에게 직업적 성장의 기회가 될 수도 있다. 상급 임원과 개인적인 시간을 가진다는 것은 어떤 상황에서건 값진 일이며, 멘토링을 진행하는 과정에서 역으로 자신이 더 많은 것을 배우고 오는 경우도 많다. 프로그램이 아니었다면 자신의 이름조차 알지 못했을 기업의 의사 결정권자와 직접 연결 통로가 생기는 것이다.

퉁명스럽고 부정적인 태도의 직원은 아무리 기술적 역량이 뛰어나더라도 좋은 멘토가 되기 어렵고, 오히려 IT의 명성에 타격을 줄 수 있다. 멘토는 기업이 현재 올바른 길을 걷고 있으며, 자신이 좋은 IT 리더와 전략의 보조를 받고 있다는 마음가짐으로 프로그램에 임해야 한다.

– 멘토 훈련하기. 젊은 IT 직원들이 멘토의 역할을 맡기 위해선 한참 윗 세대의 비즈니스 임원들과 효율적으로 커뮤니케이션을 할 방법을 훈련하는 시간이 필요할 것이다. 멘토 훈련이란 기업의 특성(혹은 최소한 기업의 문화)에 대한 이해, 멘티의 서투름을 인정하는 자세, 기술 전문가인 동시에 부하 직원인 이중적인 위치에서의 균형감각 등을 기르는 과정이다.

기업의 문화 규범을 잘 이해하는 직원이라면 멘토로 성장하기에 보다 수월할 것이다. 복장 규정이나 위계 관계 등, 모든 기업은 각자의 규범을 가지고 있다. 세대에 따른 커뮤니케이션 방식의 차이 역시 오해를 불러올 수 있는 부분이다.

예를 들어 젊은 직원들은 멀티 테스킹에 보다 익숙해 다른 이와 대화를 나누면서 동시에 메시지나 이메일에 답장하는 것이 크게 힘들지 않지만, 그들의 윗 세대는 이런 광경을 본다면 크게 불쾌해할 가능성이 있다. 그들에게 휴대폰 메시지에 답장하는 것은 온 정신을 쏟아야 하는 일이기 때문이다.

‘전문가’라는 위치에 서있는 상황에서 어떤 문제에 대한 답을 알지 못한다면 대부분의 사람들이 불편한 감정을 느낀다. 그러나 좋은 멘토가 되고자 한다면 “잘 모르는 부분인데, 확인해보겠습니다.”라는 말을 하는데 익숙해야 한다. 느린 답변은 부정확한 답변보다 언제나 좋다.

– 피드백을 수집하라. 역 멘토링 프로그램은 그 진행 과정이 적절히 모니터링 될 때 더 큰 효과를 발휘할 수 있다. 관리자는 멘티 임원들로부터 피드백을 수집해 프로젝트의 목표를 언제나 명확히 관리해야 한다. 피드백 수집은 프로그램이 일정 기간 이상 지속되었을 때 간략한 설문 등을 배포해 수집하는 것이 효과적이다.

또 멘토-멘티 관계가 어느 정도 강화됐다면 멘토들을 통해 IT 사업부에 대한 임원들의 의견을 수집해보는 것도 고려해 볼만하다. 이런 과정이 처음이라면 “IT가 무엇을 잘하고 있고, 어떤 부분에서 개선이 필요하다고 생각하십니까?”라는 식의 개방형 질문이 보다 효과적일 것이다.

이와 관련해 멘토는 답을 경청하고 메모해야 한다. 혹 원하는 것과 다른 답이 돌아왔더라도 멘토는 방어적인 태도를 보여선 안되고 다시 한 번 질문을 명확히 하는 자세가 필요하다. 이러한 비공식적 피드백은 IT 관리에 매우 귀중한 자산이 될 것이다.

비공식적 피드백과 서베이를 균형 있게 이용함으로써 당신은 프로그램을 더 나은 모습으로 발전시키고 멘티의 만족도를 측정할 지표를 개발할 수 있을 것이다.

역 멘토링은 임원진과 IT 사이의 관계를 향상시킬 새로운 방법이다. 아직 아직 이러한 관계 프로그램을 시도한 경험이 없다면, 시간을 가지고 타 부서들과 관련 논의를 해보는 것을 추천한다. 멘토는 부서간 관계 개선의 역할을 할 중요한 인물이며, 또한 IT가 다른 방식으로는 수집하지 못했을, 기업의 전략적 메시지를 비공식적으로 수집할 좋은 방안이 될 것이다.

* Bart Perkins는 IT 컨설팅 기업 레버리지 파트너스의 매니징 파트너다. dl-ciokorea@foundryco.com