비즈니스 전반에 걸쳐 기술이 점차 융합되면서 IT의 중요성이 더욱 커지고 있다. 이에 따라 CIO가 다른 직위로 이동하거나 은퇴하는 경우에
ACS(American Cancer Society)의 CIO 제이 페로는 “떠날 때를 대비하는 것이 모든 책임자의 책임이다”라고 말했다.
이상적으로는 이런 CIO 후보의 존재가 기업에 도움이 되는 상황이 만들어져야 한다. 하지만 CIO들은 후보를 찾는 것이 쉽지 않을 수 있다고 말하고 있다.
승계 계획은 보편적인 비즈니스 상황처럼 보일 수 있지만 역사적으로 기업 IT 부서들에게 반드시 요구됐던 사항은 아니었다. 그러나 이제 많은 기업들이 기술을 비즈니스적 성장을 위한 동력으로 보고 있으며 CIO 승계 계획을 반드시 마련하라고 요구하고 있다.
RHT(Robert Half Technology)의 전무 존 리드는 “운영 유지를 위한 역할만 하던 IT가 이제는 경쟁력 있는 이점을 위해 IT를 활용하고 있다. 오늘날 많은 조직에서 IT 그룹은 비즈니스 그룹과 협력하며 전략적인 의사 결정에 적극적으로 참여하고 있다”라고 말했다.
2012년 ACS에 합류한 페로는 적절한 멘토링 없이도 1-2년 후 자신의 직무를 대신할 수 있는 후보자가 약 5명 정도 된다고 말했다. 그에게 무슨 일이 일어났을 때를 대비하는 것은 그들의 공동 책임이다.
페로는 “내가 자동차 사고를 당하거나 갑작스레 퇴사할 때 조직의 위험을 완화시킬 수 있기 때문에 양쪽 모두에 이익이 된다”라고 말했다.
페로는 이어 재능 있는 부하에게 위협을 느끼는 CIO는 기업이 필요로 하는 책임자가 아닐 수도 있다고 말했다. 그는 “A급 선수는 A급 선수를 기용한다. 그러나 B급 선수는 위협을 느끼기 때문에 C급 선수를 기용한다”라고 말했다.
위에서부터 시작되기도
CIO 승계 계획은 종종 이사회와 CEO의 주도로 이루어지기도 한다. 페로는 현재의 ACS의 이사회가 CIO 승계 계획에 대해 관심이 대단히 높다며, 위험을 완화시킬 수 있기 때문이라고 전했다.
그는 이어 이사회나 CEO 뿐 아니라 자신이 떠날 때를 적절히 대비하고 싶은 CIO에게도 좋은 승계 계획은 필수라고 말했다. 그는 “자신에게 의미가 있는 기업을 파괴하고 싶지는 않을 것이다”라고 말했다.
오웬스 코닝(Owens Corning)도 기업 차원에서 승계 계획을 마련하고 있다. 이 회사의 CIO 스티븐 저비는 후보자들이 인프라 또는 애플리케이션 개발의 책임자로써 주요 역할을 하고 있다는 점에서 미묘한 균형이 필요하다고 말했다.
예를 들어, CIO는 후보자를 CISO와의 주간 회의에 참석시켜 CIO가 다른 비즈니스 파트너와 어떻게 협력하는지 배우도록 할 수도 있을 것이다. 또 CIO가 후보자에게 무슨 일을 하는지 알 수 있는 시간을 제공하여 업무의 우선순위를 결정하는 방법과 기술을 구매하거나 내부적으로 솔루션을 구축하는 시점에 대해 파악하도록 할 수도 있다. 그는 “핵심은 그들이 보고 배울 수 있는 시간을 할애하는 것”이라고 말했다.
모든 조직이 내부에서 CIO의 후임자를 찾는 것은 아니다. 사실 지난 수 년 동안 포춘 500(Fortune 500) 및 대형 조직들의 CIO 고용 추세를 살펴보면 외부에서 CIO를 기용하는 경우가 많았다.
디즈니(Disney), 캐피탈 그룹(Capital Group), NASA 등의 IT 부서 재설계를 자문한 포레스터 리서치의 마크 세서는 일부 기업들이 중요한 프로젝트를 완수하기 위한 인력이 없다고 느낄 때 외부의 후보자를 고려한다고 말했다.
세서는 7개의 애플리케이션 그룹을 하나로 통합하기 위해 외부 후보자를 고용한 기업이 있다고 전하며, “그들은 애플리케이션을 관리할 뿐 아닐 비즈니스 책임자들과 협력할 수 있는 사람이 필요했기 때문에 외부에서 인재를 찾았다”라고 말했다.
리드는 많은 조직들에서 승계 계획이 전혀 없기도 하다고 진단했다. 2012년 RHT가 설문 조사한 1,400명의 IT 책임자 중 20%만이 그런 계획이 있었다. 그는 대부분의 기업들이 비즈니스 성장에만 너무 집중한 나머지 IT 부서에서 후임자를 훈련할 시간이 없는 것이 한 가지 이유라고 말했다.
리드는 “길을 재촉하느라 매일 전쟁을 치르고 있다. 어느 날 누군가 자신의 자리에 오르게 될 것이라고 전략적으로 생각할 시간이 없는 것”이라고 말했다.
또 다른 이유는 대부분의 CIO가 어느 날 자신의 자리를 차지할 수도 있는 누군가가 자신을 훔쳐보고 있다는 느낌을 원하지 않기 때문이다.
그는 “대부분의 CIO는 입사하여 자신을 대체할 수 있는 누군가를 발굴하기를 껄끄러워 한다”라며, 이런 생각으로 인해 더 이상 자신에게 길이 없는 것처럼 느껴져 인재들이 회사를 떠나게 되는 문제점이 나타나기도 한다고 말했다.
CIO의 역설
CIO를 내부적으로 양성하거나 CEO가 외부에서 CIO를 기용하는지 여부에 상관 없이 CIO 가 되려는 이가 드문 상황에 처한 기업들도 있다. 특히 대기업에서 종종 나타나는 현상이다.
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포춘 500과 대형 조직들이 CIO를 찾기가 왜 그렇게 힘들까? 그 이유 중 하나는 지난 20년 동안 기술이 너무 다양화된 나머지 CIO가 될 자질이 충분한 후보자들이 다른 높은 급여의 직무를 선택할 수 있기 때문인 상황이다. 굳이 골치 아프고 지금까지의 직무와 다른 성격의 CIO 직무를 맡을 필요가 없는 것이다.
저비는 “이사회나 다른 임원들의 신경 쓰이는 시선 없이 감시망을 피해 일할 수 있는 자리들이 있다. 어느 정도 이해가 가기도 한다”라고 말했다.
페로 또한 ‘최첨단’을 달리고 혁신 허브를 이끌고 싶어하는 기술인들에게 대기업의 탁상공론 CIO매력적이지 않을 수 있다는 사실을 알게 되었다고 말했다.
하지만 그는 그렇다 하더라도 CIO는 자신을 대신할 수 있는 최선의 인재를 양성하는 것이 중요하다고 말했다. 단순히 기업의 복지를 위해서가 아니라 자신의 생계가 강력한 IT 책임자에 달린 일반 직원들을 위해서라는 설명이다.
페로는 “IT 직원들은 열심히 일하고 있으며 당신은 그들의 삶의 혼란을 최소화해야 할 의무가 있다”라고 말했다.
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