잭웰치식 인사는 그만’ 현대적 평가를 위한 4가지 질문

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매년 프로 골프선수에게 1:1 수업을 정기적으로 받는다고 상상해 보자. 물론, 혼자서 연습하거나 다른 사람에게 도움을 청할 수도 있겠지만 이러한 접근방식이 얼마나 효과가 있을까? 자 그렇다면, 자신의 골프 실력이 얼마나 향상됐는지에 따라 내년에도 해당 프로 골프선수에서 수업을 받을 지 말 지를 결정하는 방법에 대해서 생각해 보자. 골프선수의 성패는 오로지 코칭을 통해 배우는 사람의 성과에 달려 있는 것이다. 코칭 실력이 뛰어나다고 해서 그 골프선수가 대회에서 우승할 수 있을까?

직원 참여 플랫폼 글린트(Glint)의 CEO 겸 공동 창업자 짐 바넷은 “골프선수를 코칭만으로 평가하는 방식은 오늘날 기업의 인사고과에 비유할 수 있다”며 “IT고용주들이 전통적인 인사고과를 멀리하는 이유도 바로 이 때문”이라고 밝혔다. 근로자의 진정한 가치와 직장에서의 기여도에 대한 정확한 그림을 제시하지 못할 수 있는 종형 곡선에 기초한 오래되고 효과적이지 않은 프로세스가 문제라는 것이다.

기대 이하
매년 실시하는 인사고과 프로세스에는 자체적으로 결함이 있다. 반드시 직원들 스스로 평가할 필요가 있는 것은 아니며, 시기가 문제가 되기도 한다. 인사고과의 결과는 전반적인 발전과 성장 대신에 강제적인 등급 매기기에 기초하고 있는 것이 사실이다. 1980년대 잭 웰치가 GE에서 실시했던 ‘등급을 매겨 내쫓는(rank and yank)’ 시스템은 직원들 사이의 경쟁을 조장했으며 진정한 성과와 가치에 상관 없이 일부 근로자들은 반드시 실패자로 낙인 찍힐 수 밖에 없었고 평가에서 낮은 등급을 받은 경우 해고당하기까지 했다.

잭 웰치식 평가 방식을 버리는 것이 올바른 방향으로 나아가는 첫걸음이며, 특히 비즈니스적 성공에서 협업과 참여가 중요한 시대에는 더욱 그렇다. IT기업의 경우 기술력 공백에 따른 새로운 인력 채용이 어려울 뿐 아니라 비용도 높아질 수 있다. 구식 인사고과와 강제 등급제를 대체할 다양한 옵션이 존재하지만, 대부분의 것들은 직원들과 직접 관리자가 더 자주 솔직하게 의사소통해야 한다는 간단한 개념에만 의존하고 있다.

대화를 하자
“직원 평가 방식을 없애고 싶다면 조직 생태계 전반에 걸쳐 인력 전체의 습관을 바꾸어야 한다. 즉, 빈번하고 일관된 코칭과 대화를 촉진하는 환경을 지원해야 한다”고 바넷은 강조했다.

직원들과 관리자들은 일반적으로 확실한 것이 무엇인지 말하기 위해 공식적인 프로세스를 필요로 하지 않는다. 직원들은 항상 스스로 잘하고 있는지 여부와 자신의 장단점을 잘 알고 있다. 온라인 서식 제작 및 데이터 수집 기업 폼스택(Formstack)의 CEO 크리스 바이어스는 인사고과에 대해 “직원들의 참여 유지를 원할 때 직원들과 최소한의 상호작용을 의미한다. 하지만 직원들이 관리자들과 지속적으로 의사소통하여 프로젝트 상태를 업데이트하고 새로운 업무에 관해 이야기하며 장애물과 성공을 논의하지 않는 기업이 있다는 소리는 들어보지 못했다”고 말했다. “하지만 직원들의 발전과 잠재력을 추적하기 위해 그들의 성과에 대한 데이터를 기록하는 프로세스를 구축할 필요는 있다”고 바이어스는 전했다.

한 걸음 더 나아가며
IT기업들에게는 인력 경쟁이 치열한 노동 시장에서 직원의 현재 상태를 확인하고 모니터링하며 그들이 책임자로 올라설 수 있는지를 판단하는 것이 중요하다.

마찬가지로 직원들은 회사 내에서 자신의 미래가 어떤 모습일지 알고 싶어하며, 1년에 한 번 이상 업데이트를 원하는 경우도 많다. 세일즈포스닷컴/CRM 컨설팅 기업 인터넷 크리에이션즈(Internet Creations)의 인력 책임자 글렌 윌슨은 “사람들은 자신에게 개선할 수 있는 부분은 무엇이며 어떻게 개선할 지, 어떻게 하면 더 잘 개선할 수 있는지, 승진하기 위해 단계적으로 무엇을 갖춰야 하는지를 알고 싶어한다. 하지만 앞으로 이 사람이 어떤 목표와 기회에 집중할지 보다는 작년에 무슨 일을 했는지에 집중하는 기업에서는 기존의 직원 평가 방식으로 이 같은 직원들의 발전에 초점을 맞추기 어렵다”고 지적했다. 이어서 윌슨은 “무엇을 기준으로 측정하는 것일까? 기대치는 무엇일까? 기대치는 충족하고 있는가? 어떻게 더 나아질 수 있을까?”고 말했다.

물론, 인사고과와 직원 등급 평가제를 없애면 직접 관리자와 팀 리더들에게 더 큰 책임과 책무가 주어진다. 이 경우 직원들과 직접적으로 접촉할 수 없을 수 있는 경영진의 손에 승진과 해고의 책임을 지우는 것보다 훨씬 정확하다. “책임에는 책무가 따르며 인사고과 프로세스를 없애면 관리자들이 직원 평가에 더 많은 것을 투입하고 관리해야 한다. 하지만 이로 인해 서로를 가장 잘 알고 있으며 발견된 약점을 극복하고 필요한 기술을 쌓는 직원들과 관리자들의 권리가 신장된다”고 바넷은 강조했다.

오류: 정확하지 않은 데이터
또 이 프로세스로 인해 인사고과의 가장 큰 문제점인 정확하지 않은 데이터에 대한 의존성이 강조된다. 성과 관리, 리더십, 코칭 솔루션 기업 TMBC(The Marcus Buckingham Company)의 창업자 겸 회장 마커스 버킹검은 인사고과에 대해 다음과 같은 문제점이 있을 수 있다고 지적했다.

“모두들 일정 수준까지는 이 문제를 알고 이해하고 있으며, 상대평가를 받는다. 그리고 검토와 등급제 및 순위를 신뢰하지 않는다. 많은 요소들이 영향을 끼친다. 나보다 앞서 우호적인 평가를 받은 사람은 몇이나 될까? 그들의 순위는 무엇을 기준으로 매겨질까? 등급을 매기는 사람의 엄격함이나 관대함이 전혀 상관 없을까? 우리는 완전히 주관적인 시스템을 기준으로 이런 왜곡된 등급을 승진과 보상 시스템에 적용해 왔다. 우리는 실제로 주관적인 상태를 방관하지 않는다. 우리는 편견과 개인적인 취향을 배제하기 어려운 평가 시스템을 객관적인 등급 시스템으로 바꾸고 있다.”

성과평가를 더욱 신뢰할 수 있는 방법은 팀장들에게 직원에 대한 평가자의 감정이 아니라 직원들이 할 수 있는 일과 달성할 성과에 초점을 두도록 고안된, 4가지 질문을 직원에게 던지는 것이다. “직원의 성과를 파악하는 가장 신뢰할 수 있는 방법은 팀장들의 눈을 통하는 것이다. 하지만 팀장들은 직원들과 관련된 스스로의 생각을 제외한 다른 것에 대해서는 신뢰할 수 있는 평가자가 아니기 때문에 우리는 이 부분에 집중해야 한다”고 버킹검은 말했다.

묻고 답하자
4가지 질문은 다음과 같다.

1. 이 사람의 성과에 대해 아는 것을 기준으로, 그리고 내 돈을 준다고 가정할 때 이 사람에게 가능한 가장 높은 연봉 인상과 보너스를 제공할 수 있나? 이 질문에 대해 ‘매우 동의함’부터 ‘절대 동의할 수 없음’까지 5개 등급으로 조직에 대한 전반적인 성과와 특별한 가치를 측정한다.

2. 이 사람의 성과에 대해 내가 아는 것을 기준으로 그가 항상 나의 팀에 소속되기를 바라나? 이는 동일한 5가지 등급으로 타인과 잘 어울릴 수 있는 능력을 측정한다.

3. 이 사람의 성과가 낮을 위험이 있나? 이 질문은 “네 또는 아니요” 기준으로 고객 또는 나머지 팀원이 해를 입을 수 있는 문제를 파악한다.

4. 이 사람은 현재 승진할 준비가 돼 있나? 이 질문은 “네 또는 아니요” 기준으로 잠재력을 측정한다.

“우리는 팀장들에게 개인에 대한 생각보다는 각 팀 구성원에게 어떻게 할 지에 대해 묻고 있다. 이런 데이터를 1년 이상 축적하고 주어진 프로젝트의 지속 기간에 따라 각각 가중치를 부여하면 승진 계획, 발전 경로, 성과 패턴 분석 등에서 그들이 결과적으로 무엇을 할지에 대한 리더들의 의견에 대한 풍부한 정보를 생성하게 된다”고 딜로이트의 인사고과 프로세스 개혁을 기반으로 작성한 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에서 버킹검은 말했다.

이 데이터는 단순하긴 하지만 훨씬 믿을 만하며 문제에 대한 명쾌한 해결책이고 분기별로 직접 관찰을 통한 구체적인 직원들의 부분 집합 평가에 사용되고 있다. “승진 자격이 있는 사람은 누구인가? 우리가 필요한 구체적이고 필수적인 기술을 가진 사람은 누구인가? 그리고 나면 등급에 대한 이야기보다는 사람에 대해 이야기하고 발견된 강점을 최대한 활용할 수 있는 방법을 고려하게 된다”고 버킹검은 말했다.

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