디지털 시대에 맞는 비즈니스 가치 제공에 대한 더 정밀한 조사가 필요한 시점이다. 이에 따라 IT프로젝트의 ROI를 정립하고 평가하는 공식도 바
존 펜덴하임의 예전 상사였던 주택 건설회사의 CEO는 새 IT 프로젝트에 투입된 비용을 매출에 비교하는 것을 좋아했다. 기술 비용을 커버하려면 얼마나 많은 주택을 더 판매해야 하는지 비교했다는 이야기다.
당시 이 주택 건설회사인 AV 홈즈의 IT 디렉터였던 펜덴하임은 이런 상사의 ‘관점’에서 유익한 교훈 하나를 터득했다. 그는 “지출하는 IT 비용과 이를 통해 얻을 수 있는 가치를 인식하게 만든 교훈이었다”라고 말했다.
물론 대부분 IT 책임자는 프로젝트를 매출 실적과 직접 비교할 필요가 없다. 그러나 CIO들은 실제 ‘비용’과 실제 ‘비즈니스 영향’에 대해 생각할 필요가 있다. 비용, 더 중요하게는 현재 추진 중인 프로젝트가 향후 얼마의 수익을 가져다줄지 계산할 수 있기 때문이다.
그리고 이는 현재 CIO 역할에서 매우 중요한 부분이다. <CIO>가 매년 실시하는 CIO 현황(State of the CIO) 조사 결과에 따르면, CIO들이 투자에 대한 근거를 정당화하고, ROI를 입증해야 하는 많은 압력을 받고 있다고 말한 IT리더의 비율이 81%에 달한다.
이러한 압박은 앞으로도 계속 커질 것으로 예상된다. 현재 대부분 비즈니스 제안들에 재무 평가가 필요한 기술 구성요소가 포함되어 있기 때문이다.
물론 IT 프로젝트에 따른 ROI가 ‘플러스’인 것을 입증해야 하는 것이 새롭다고 할 수는 없다. 그러나 경영 분야의 전문가들에 따르면, 여전히 마감 기한이 명확하지 않은 반복 프로젝트와 순수한 이익 증가보다는 ‘소프트’한 수익을 전달해야 하는 프로젝트를 중심으로 투자 수익을 파악, 체계화, 정량화하는 데 어려움을 겪는 CIO가 많다.
펜덴하임은 “항상 A+B=C가 되는 것이 아니다. 때론 스토리를 전달하는 방법이 중요하며, 때론 회사가 새로운 일을 하도록 도움을 주는 방법을 규명하는 것이 중요하다. 이를 통해 ROI가 창출되기 때문이다”라고 강조했다.
다음은 유수 CIO와 경영 컨설턴트들이 알려주는 ‘C-레벌 경영진의 지지를 받을 수 있는 포괄적인 ROI 전략 수립 및 제시 방법 10가지’다.
비즈니스 영향을 규명한다
ROI를 완벽하게 계산해 제시하고 싶은 CIO가 가장 먼저 할 일은 기술 이니셔티브가 비즈니스에 미치는 영향을 규명하는 것이다.
울프 스트래티지 파트너스(Wolff Strategy Partners)의 설립자 겸 CEO인 래리 울프는 “현재 CIO가 해야 할 가장 중요한 일 중 하나는 비즈니스에 초점을 맞춘 IT 문화를 만들어, 지출이나 투자 내역을 모두 비즈니스와 연결하는 것이다”라고 설명했다.
이는 수익 창출에 직접 도움을 주는 IT 프로젝트, 지원 성격의 IT 프로젝트 모두에 적용된다. 울프는 CIO들이 일반적으로 새로운 수익을 견인하는 프로젝트를 추진할 때 더 쉽게 ROI를 규명할 수 있다는 점은 인정하면서도, 정확한 ROI를 제시하고 싶다면 모든 IT 프로젝트를 비즈니스 요구 사항과 연결하는 데 목표를 둬야 한다고 강조했다.
울프는 “인프라 투자를 예로 들면, 비즈니스 성장이 이유이고, 성장에 도움이 되도록 인프라를 구현해야 하며, 그렇게 해야 한다는 점을 보여줘야 한다”라고 설명했다.
비즈니스 파트너와 적극 협력한다
IT 혼자 ROI를 결정할 수 없다. 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC) 전략 컨설팅 그룹의 쿠마 크리슈나머시 전략 실무자는 “IT는 투자에서 투자 수익의 수혜자가 아닌 큰 비용 중심으로 간주된다. 혜택을 누리는 것은 다른 부서이다. 다시 말해, IT가 이런 혜택을 확인하려면 외부 이해당사자의 도움을 받아야 한다. 이런 ‘불일치’ 문제가 있다. 그리고 이를 해결하는 방법은 ‘소유권’을 놓고 협력하는 것이다”라고 설명했다.
CIO들은 투자와 수익을 더 정확히 일치시키기 위해 관련된 비즈니스 리더를 참여시켜, 함께 협력해 ROI를 계산해야 한다.
울프는 IT가 여기에서 한 걸음 더 나아가고, 비즈니스와 책임을 부여하는 것이 좋다고 전했다. 그는 “IT가 프로젝트나 이니셔티브를 소유(책임)해서는 안 된다. 각각을 비즈니스가 소유(책임)해야 한다”라고 말했다.
더 광범위한 파트너 네트워크를 구축한다
포티움 파트너스(Fortium Partners)의 파트너이자 경영 컨설턴트인 크리스토퍼 콘에 따르면, IT는 예상되는 ROI를 계산하기 위해 비즈니스 파트너들과 협력할 필요가 있다. 그러나 콘은 CIO들이 혜택을 확인하게 될 각 부서의 일반적인 책임자와의 협력에 국한하지 말고, 이를 넘어서야 한다고 말했다. 비즈니스에 대해 넓은 통찰력을 가지는 최고 운영 책임자(COO)와 최고 재무 책임자(CFO)를 포함, 다양한 임원, 경영진과 튼튼한 협력 관계를 구축할 필요가 있다. 이들은 IT 프로젝트에서 잘 드러나지 않는 혜택을 드러내, 예상되는 ROI를 강화할 수 있다. 또 ‘방정식’에서 비용을 높일 수도 있는, 그리고 다른 사람들이 간과할 수도 있는 비용을 찾는 데 도움을 줄 수 있다.
외부 파트너를 활용한다
CIO들은 신뢰할 수 있는 업체, 다른 외부 파트너(자문위원이나 컨설턴트)의 도움을 받아 예상되는 수익과 실현된 수익을 파악할 수 있다. 유사한 프로젝트를 추진한 다른 CIO들과 협력하면서 교훈을 공유할 수도 있다. 콘은 “CIO가 고려하지 못한 잠재적 이익, 혜택을 업체가 알려줄 수 있는 상황도 있다”라고 설명했다.
직원이 수익을 파악하도록 만든다
펜더 뮤지컬 인스트루먼트(Fender Musical Instruments)의 마이클 스팬다우 CIO는 직원이 제안한 기술이 비즈니스에 혜택을 제공할 수 있는지, 긍정적인 ROI를 전달할 수 있는지를 파악하고, 그렇게 되는 부분을 규명하도록 하게 하고 있다. 또 독창적인 방법으로 직원들이 예상하는 혜택과 이익을 규명하고 체계적으로 제시할 수 있도록 유도하고 있다. 구체적으로 설명하면, 팀원들이 직접 가상의 ‘보도자료’를 작성하는 방법을 사용하고 있다. 이는 예상 ROI를 명확히 하는 용도로도 사용된다. 그는 “제안서를 만드는 사람이 제안한 투자의 혜택에 대해 고민을 하고, 이런 혜택을 누구나 알아듣게 설명하도록 만드는 효과가 있는 방법이다. 비즈니스에 창출될 가치가 무엇인지 명확히 해야만 하는 방법이다”라고 설명했다. 일부 직원들은 이런 방법을 사용한 결과, 명확한 ROI로 연결되는 혜택들을 열거할 수 없다는 사실을 깨닫고 프로젝트를 철회한 경우도 있다.
일찍 준비를 시작한다
ROI를 개발, 홍보, 궁극적으로 측정하는 것은 ‘팀 스포츠’에 해당된다. 따라서 튼튼한 팀을 만드는 것이 좋다. 여기에 능숙한 CIO들은 일찍 준비를 시작한다. 최종 승인을 목적으로 이니셔티브를 제안하기 훨씬 전에 그렇게 한다. 펜덴하임은 전에 근무했던 회사에서는 이것이 문화의 일부였다고 밝혔다. 임원들이 ‘수치’를 파악할 필요성, 조기에 예상되는 ROI에 대해 합의를 할 필요성에 대해 인식하고 있었다. 그는 “최종 결정을 위한 회의 전 ‘기반’과 ‘토대’가 마련돼야 한다고 생각했었다”라고 말했다. 이를 위해 핵심 이해당사자들과 일찍, 그리고 자주 네트워킹을 해야 했다. 새로운 기술이 업무 성과를 개선하고, 더 많은 수익을 창출시킬 수 있는 부분, 그 방법을 파악하기 위해서였다. 이는 모든 사람에게 예상치를 분석하고, 성과를 측정할 매트릭스를 파악하고, 이를 통해 프로젝트 추진 후 수익을 증명할 수 있는 시간을 줬다.
KPI를 개발해 활용한다
스팬다우는 이를 목적으로 IT 이니셔티브의 정확한 ROI를 파악하는 핵심성과지표(KPI)를 활용하고 있다고 전했다. 그는 “우리는 기존 프로세스를 대상으로 KPI를 개발한다. 예를 들어, 특정 프로세스 완료에 5시간이 걸린다고 가정하면, 새로운 투자로 이 프로세스와 시간과 관련된 KPI를 어떻게 개선할 수 있는지, 또 이런 개선이 기업에 추가적인 이익으로 전환되는지 조사한다. 이를 통해 우수한 ROI를 개발할 수 있다”라고 설명했다.
예상되는 결과를 테스트한다
개념증명을 통해 기술적 역량은 물론 잠재적인 프로젝트 ROI를 증명할 수도 있다. 스팬다우의 팀은 회사 생산 시설의 온도와 습도를 통제하기 위해 IoT를 배포했을 때의 잠재력을 확인했다. 이 팀은 몇몇 센서를 설치하는 것부터 시작했다. 대시보드에 실시간으로 정보를 공급하는 센서들이다. 이 작은 투자가 실질적인 ‘투자수익’을 입증해 보였다. 완전하게 기술을 배치했을 때 더 큰 수익을 창출할 수 있다는 것을 확인시켜줬다.
스팬다우는 “큰 개념에 접근하는 방식이다. 작게 시작해 지지를 얻는 방법이다. 나는 개념증명 프로젝트를 활용한다. 작은 테스트 작은 투자로 시작한다. 현재 클라우드 컴퓨팅 덕분에 가능해진 방법이다. 이런 식으로 테스트를 한 후 거기서부터 확대할 수 있다. 테스트 결과가 만족스럽지 못하면 분석을 해서, 이를 개선할 방법을 찾거나 다른 프로젝트를 추진하는 결정을 내릴 수 있다. 이런 개념증명은 CIO가 ROI를 규명, 파악, 조정하도록 도움을 준다”라고 말했다.
정확성을 추구한다
경험 많은 임원, 경영진은 예상되는 ROI를 정확히 실현할 수 있는 비즈니스 리더는 극소수에 불과하다는 사실을 잘 알고 있고, 이를 인정한다. 그리고 CIO들에게 이니셔티브가 진행되면서 예상되는 ‘수치’를 조정하라고 권고한다. 제품팀이 변화하는 요구 사항을 수용하려면, ‘전달’과 관련된 부분을 조정하도록 장려하는 ‘반복’ 개발의 시대에 필요한 일이기도 하다. 그렇더라도 예상 ROI는 가능한 한 정확해야 한다. 그리고 CIO들은 예상치를 낮추는 것이 더 낫다고 생각하면서 기대를 낮추거나, 처음부터 확실히 지지를 얻기 위해 지나친 약속을 하는 일이 없어야 한다. 울프에 따르면, 정확성이 중요한 이유는 IT 부서에 대한 신뢰를 구축해주기 때문이다. 그는 “ROI에 가장 현실적으로 접근하는 사람들이 가장 많은 지지를 받게 될 것”이라고 강조했다.
들쭉날쭉한 부분들을 주의한다
또 CIO, 그리고 나머지 경영진은 ROI 계산이 어떻게 바뀌었는지 이해할 필요가 있다.
사실 프로젝트의 ‘납기일자’가 구체적일 때, 또 새로운 기능이나 역량이 가동되는 날짜가 하나일 때, 전달되는 재무적 혜택을 더 쉽게 측정하고, IT 이니셔티브 비용을 더 쉽게 계산할 수 있다.
그러나 지금은 데브옵스, 애자일, 반복 개발, 로우 코드 개발의 시대다. 또 IT의 통제권 밖에서 비즈니스 주도 아래 기술이 배포되는 경우가 많다. 이는 CIO들이 IT 지출에 대한 ROI를 명확히 규명하는 것을 어렵게 만든다.
크리슈나머시는 “디지털 시대라 역학 관계가 바뀌었다. 시작과 끝 지점을 명확히 파악하기 어렵다. 끝 지점이 점점 더 들쑥날쑥해지고 있으며, 이는 IT가 전달하는 것을 재무적으로 파악하기 힘들게 만든다”라고 말했다.
여기에 더해, 많은 IT 프로젝트가 확실한 숫자로 정량화가 힘든 혜택들을 전달한다. 전문가들에 따르면, 이런 ‘소프트’ 혜택에 대한 ROI를 예상 및 증명하는 것은 과거에도, 그리고 지금도 매우 어렵다. 이들은 “예를 들어, 직원 몰입도 향상, 고객 경험 향상의 가치는 정확히 무엇인가?”라고 반문한다.
유사하게 현재 기술 프로젝트들은 이에 못지않게 정량화가 힘들 수 있는 혜택들을 전달하는 경우가 많다. 자동화 프로젝트를 예로 들면, 직원들의 스케줄에서 절약한 시간을 명확히 식별할 수 있는 경우가 많다. 그러나 자동화 덕분에 오류나 실수가 줄어든 것에 따른 ‘절감(절약)’액은 어떻게 계산할 것인가?
이 경우, CIO들은 IT가 전달하는 프로젝트의 영향을 조명할 필요가 있다. 또 다른 임원들도 자신의 비전을 조정해야 한다고 덧붙였다. 그는 “IT가 전달하는 서비스와 제품의 가치를 평가하는 것과 관련, 문화적인 인식에 변화가 발생해야 한다”라고 덧붙였다.
*Mary K. Pratt는 미국 매사추세츠주에 거주하는 프리랜서다. ciokr@idg.co.kr
