IT예산은 기업에 대해 많은 것을 알려준다. 임원들이 미래에 대한 로드맵과 그에 대한 비용 부담의 의지가 있는지, 회사 대표들이 혁신을 중
그렇다면 IT 예은 CIO 자신과 IT부서, 조직의 미래 비전에 대해 어떤 것을 알려주고 있을까? 예산 중 현상 유지와 혁신 및 디지털 변신이 차지하는 부분은 각각 어느 정도인가?
뉴햄프셔 주 베드포드(Bedford)에 위치한 웰렛 앤 어소시에이츠 컨설팅(Ouellette & Associates Consulting)의 대표 겸 COO 래리 울프에 따르면, 예산은 다가오는 해에 대한 회사의 전략적 계획을 반영해야 마땅하다. 즉, 사업 목표와 목적을 기준으로 우선 순위가 높은 프로젝트에 예산을 책정해야 한다.
울프를 비롯한 연구자, 컨설턴트, IT대표들은 적절한 질문과 전략을 활용한다면 IT예산으로 더 많은 것을 할 수 있다고 입을 모았다. 주어진 예산 속에서 혁신 주도에 박차를 가할 여지가 마련될 수 있다는 것이다. 여기 전문가들이 말하는 예산 책정 요령 6가지를 소개한다.
벤치마크를 이용
피닉스(Phoenix)에 위치한 프리퍼드 홈케어(Preferred Homecare)의 CIO 케빈 사우어는 회사의 연간 IT예산을 체계적으로 준비한다. 업무 동료와 전략적 기획 세션을 갖고 우선순위를 파악한다. 일상적인 IT인프라 및 기업 서비스 항목 이외에 예산이 필요한 기술 주도 업무 계획을 제대로 파악하기 위해서이다.
“우리는 현상유지 비용부터 처리한 후 어떤 개선이 필요한지 질문한다”라고 그는 설명했다.
금액을 파악한 후에는 규모, 업계 등을 기준으로 전문가들이 최적이라고 말하는 지출 수준과 자신의 IT예산을 비교한다. 4년 전 CIO로 입사한 후부터 해 온 일이다.
사우어에 따르면 이러한 벤치마크 작업은 예산 비교에도 사용되지만 CEO를 비롯한 동료 임원들과 이사회가 IT지출을 제대로 바라보게도 해준다. 이러한 전략 덕분에 그는 핵심 계획에 대한 예산을 대폭 늘릴 수 있었다.
“계획과 지출 요건을 준비해 제시하는 실용적인 접근 방식 덕분에 예산을 따냈다”라고 밝혔다.
카펙스/오펙스 회계 규칙을 활용
과거 회사들이 자체 데이터 센터를 운영하고 IT하드웨어에 많이 투자하던 시절에는 CIO들이 일반 운영 예산에서 자본 지출을 분리하기 쉬웠다. 그러나 이제 그러한 구분은 희미해졌다고 울프는 지적했다. IT부서의 임무가 인프라 유지에서 전략적 계획을 지원하는 기술 제공으로 이동했기 때문이다.
따라서 IT지출 중 설비투자 비용으로 분류할 수 있는 부분이 늘어났다고 울프는 설명했다. 해당 비용은 집행을 늦출 수 있다는 장점이 있다. 회사의 이해당사자들이 반기는 경우가 많다.
울프는 회사들이 핵심 애플리케이션 개발은 물론 기존 소프트웨어에 대한 업그레이드 및 추가 부분에 지출된 돈을 자본 지출화하는 모습을 보고 있다고 전했다. 그는 “이런 일을 할 수 있다는 것을 모르는 CIO들이 상당수”라며, CIO들은 이러한 선택이 회계 규정을 준수하는지 재무 담당 임원들에게 확인을 받아야 한다고 덧붙였다.
사업 부문으로 지출을 이전
IDC의 2017년도 ‘전세계 반기 IT 지출 안내서 : 사업 부문‘에 따르면 사업부에서 부담하는 기업 IT 지출 예산이 늘어나고 있다. IDC 또한 2020년까지 사업 부문의 기술 관련 지출 규모가 IT조직의 지출 규모와 거의 맞먹게 될 것으로 예측하고 있다.
이러한 동향은 CIO들에게 긍정적이라고, 글로벌 자문 및 컨설팅 회사 BDO USA의 경영 및 기술 자문 서비스 국내 대표 에스칸더 야바르는 말했다.
그는 사업부의 자체 예산 중 기술 지출 부분이 늘어나도록 CIO가 설득에 나서야 한다고 강조했다. 어떤 부서에서 지출하든 어차피 돈은 똑같이 회사에서 나오게 되어 있지만, 야바르에 따르면 기술 예산을 부담하는 비중이 높은 사업부일수록 성공적인 IT활동이 많아지는 경향이 있다.
그 이유를 다음과 같이 설명했다. 자체 예산에 IT지출이 포함된 사업 담당 임원일수록 그러한 투자의 성공을 더욱 바란다는 것이다. 따라서, 그들은 핵심 성과 지표(KPI)를 개발하고 개발된 지표를 기준으로 측정을 하기 위해 해당 CIO 및 IT팀과 더 긴밀히 협력하려는 경향을 보인다. 의도한 목표를 달성하지 않는 프로젝트를 정비하려는 의욕도 더 크다. 그 결과 성과는 개선되고 투자 대비 이익은 높아진다.
‘스타’에 투자할 것
CIO가 원하는 항목을 전부 지원하기에는 연간 예산이 부족하기 마련이다. 따라서 예산을 지원할 항목과 배제시킬 항목을 결정해야 한다.
이러한 결정을 내릴 때에는 간단한 규칙을 따라야 한다. 시장 조사 회사 가트너의 부사장 겸 CIO 및 임원 리더십 연구팀 연구 책임자 앤디 로즈웰 존스의 조언은 최고의 것(Star)에는 투자를 늘리고 쓸모 없는 것(lemon)에는 투자를 중단하라는 것이다.
그러면 CIO들은 진행 중인 프로젝트와 운영 비용을 더욱 엄격하게 평가하지 않을 수 없다. 최고의 성과를 내는 항목은 어떤 것인지, 예산을 습관적으로 책정했거나 누군가 총애하는 프로젝트라서, 아니면 성과를 낸 적이 있어서 책정한 항목은 무엇인지 살펴보게 된다.
로즈웰 존스는 그렇다고 해서 이들 항목을 모두 예산에서 배제할 수는 없다는 점을 인정하다. 필요한 직무 수행에 해당 기술이 여전히 사용 중이라면 특히 그렇다. 단, 최소한의 예산만 책정되도록 해야 한다.
“다 없앨 수는 없으니 어느 정도 자원을 투입해야 하지만 최고의 것에 더 많은 투자를 해야 한다”라고 그는 덧붙였다.
미래에 투자
IT예산은 다가오는 해에 대한 조직의 전략적 필요를 반영하는 것을 넘어서 향후 3년 내지 5년에 대한 비전도 만들어야 한다. 우수한 CIO들은 이를 위해 조직의 미래 모습에 기초를 놓는 계획에는 반드시 예산이 편성되도록 한다.
로즈웰 존스는 “미래의 모습에 대한 확실한 생각이 있으면 1년 후에 스스로가 어떤 모습이어야 할지 알기 때문에 그에 따라 투자할 수 있다”라고 말했다.
그러나 CIO들은 여전히 지출을 줄이기 위한 비용 절감 압박에 시달리고 있다. 그 결과, 예산의 대부분(전부는 아니라 할지라도)이 가장 시급한 지출 요청 해결 및 보다 전략적인 프로젝트에 집중되는 경향이 생기곤 한다.
그러한 압박감이 변하지는 않겠지만 로즈웰 존스는 CIO들에게 더 많은 연구 및 개발 예산을 따내기 위해 싸울 것을 당부했다.
그가 인용한 가트너의 연간 CIO 설문조사에 따르면 미국 내 기업 IT 예산은 올해 2.1% 증가하는데 그쳤다고 한다. 이에 비해 중국 내 조직의 기업 IT 예산은 5.6% 증가했다. 이러한 수치는 결과로 돌아오기 마련이다.
“디지털이 해당 사업과 시장을 어떻게 파괴할 것인지 고민하는 회사이면서도 그러한 변신 프로젝트를 위한 예산을 따로 확보하지 않는다면 예산 책정을 제대로 하고 있지 않은 것”이라고 그는 지적했다.
그러나 과거도 해결할 것
베인 앤 컴퍼니(Bain & Co.)의 글로벌 IT업무 책임자 루디 푸리어는 대부분의 회사들이 업무 가치에 비해 많은 자원을 소모하는 지나치게 복잡한 레거시 환경에 매여 있다고 지적했다.
그러나 이러한 과거 문제를 해결할 예산이 제대로 확보되지 않은 경우가 많다고 그는 지적했다. 첫째, 현상 유지, 둘째, 가장 시급한 업무 필요를 충족하는 프로젝트에만 예산이 전적으로 지원된다는 설명이다.
이런 식이라면 조직들은 언젠가 IT환경의 수명이 다하는 상황을 맞게 된다. 용납할 수 없는 위험에 처하게 되고 문제 해결에 급히 나서야 한다.
푸리어는 “그런 상황이 되도록 방치하는 것은 최선의 방식이 아니다. 레거시 환경 관련 문제, 복잡성 문제, 현대화 필요성 등을 해결할 예산을 매년 일정 금액 확보해야 한다. 그래야만 너무 많은 자산의 수명이 다하는 일을 예방할 수 있다”라고 말했다.
그는 가장 시급한 필요가 관심을 받는 ‘시급함의 횡포’(tyranny of the urgent)와 싸울 것과 현대화 예산 확보를 위해 CEO 및 이사회를 설득할 것을 CIO들에게 당부했다.
푸리어는 성공적인 CIO들이 활용한 전략을 추천했다. 현대화 프로젝트로 불필요한 비용을 없앨 수 있다는 것을 CEO에게 보여 줌으로써 설득시켜 예산을 따내는 전략이다. 그는 CIO들이 현대화와 효율성 창출을 통해 절약된 금액의 일부를 예산으로 확보할 수 있도록 CEO들과 협상해야 한다고 강조했다.
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