직원 몰입도 높여라··· 선순환 문화를 위한 10가지 지침

반면 몰입하지 못한 직원들은 다른 커리어 기회를 찾아 떠날 확률이 더 높고, 팀 생산성을 낮추는 경향이 있다. 갤럽은 몰입하지 못하는 직원들 때문에 매년 4,500억-5,500억 달러의 생산성 손실이 발생한다고 추정하고 있다.

유능한 리더는 직원 인게이지먼트(참여 및 몰입)가 경쟁력이 될 수 있다는 점을 잘 알고 있다. 직원의 몰입 수준이 더 나은 고객 성과, 더 나은 직원 유지율, 생산성 향상을 견인하기 때문이다. 직원 인게이지먼트 전문가로 저술가, 강사, 연쇄 창업가로 활동하고 있는 게이브 지처만은 “우수한 인재들을 유치하기 위한 경쟁, 새로운 인재 유지 비용이 증가하면서 인게이지먼트가 과거 어느 때보다 중요해졌다”라고 강조했다.

그는 “인게이지먼트가 낮으면 금방 궤도를 벗어나고, 산불 같은 연쇄적인 영향이 발생할 수 있다. 베스트 프랙티스란 이상적인 결과를 ‘생산’하는 것이지만, 인게이지먼트가 낮으면 허물어진 프로세스가 되는 경우가 많다”라고 덧붙였다. 전문가들이 강조하는 인게이지먼트를 높이는 문화 구현 방법을 소개한다.

인게이지먼트 측정
현재 인게이지먼트 수준을 측정하면 ‘제대로 작동하는 부분’과 ‘개선 가능한 부분’을 파악하는 데 도움을 받을 수 있다.

갤럽은 인게이지먼트 수준을 측정할 수 있는 12가지 서베이 질문인 Q12를 만들어 제시하고 있다. 직원이 자신에게 기대되는 사항을 알고 있는지 여부, 기업 사명이 직원의 직무에 중요한지 여부, 직무 역량을 개발하도록 정기적으로 동기가 부여되고 있는지 여부 등 다양한 질문으로 구성돼 있다.

이런 조사의 형식이 무엇이든 현재 인게이지먼트 수준을 측정할 수 있는 중요 매트릭스(지표)를 수립하는 것이 아주 중요하다. 이는 강점과 기회 파악에 도움을 준다. 또한 인게이지먼트 관련 노력과 활동이 의도한 효과를 가져왔는지 확인하기 위해 정기적으로 조사를 실시하는 것이 중요하다.

인게이지먼트 전략 수립
WSSC(Washington Suburban Sanitary Commission) 워터의 베나드 라이트 CIO는 직원 인게이지먼트를 전략적 우선순위로 인식하고 이에 맞춰 행동하는 것이 중요하다고 강조했다. 2017년 초, 라이트가 현재 근무하고 있는 회사의 CIO로 임명되었을 때 이런 전략이 없었다. 직원 사기와 인게이지먼트는 낮았고, 직원들은 위험을 감수하는 것을 꺼렸다. 또 ‘기대 사항’도 명확하지 않았다. 라이트는 이를 바꿀 계획을 세웠다.

라이트는 “WSSC에 오기 전, 프린스 조지 카운티(Prince George’s County) 정부에서 6년 간 CIO로 일했다. 프린스 조치 카운티 정부는 효과적인 직원 인게이지먼트 프로그램을 운영하고 있었다. WSSC에 왔을 때, 모든 것이 ‘사일로(고립)’되어 있고, 많은 직원들이 단절되어 있다는 생각을 갖고 있음을 알게 되었다. 이에 유사한 많은 인게이지먼트 프로그램을 시작했다”라고 설명했다.

이후 인게이지먼트 서베이, 지속적인 커뮤니케이션, 정기적인 피드백, 개인의 커리어 개발 계획, 조직 내에서 발전에 대한 명확한 기대 사항 등이 WSSC IT 부서 인게이지먼트 전략의 일부로 자리잡았다.

‘기대 사항’ 확립
어드밴스드 디스포잘(Advanced Disposal)의 데이브 손더스 CIO도 이 폐기물 수거 회사의 디지털 변혁을 책임지게 되었을 때 유사한 도전과제에 직면했다.

그는 “우리는 필요한 수준의 디지털 변혁을 견인할 기술 전문성과 전문가가 없었다. 이에 힘든 인력 충원 결정을 내려야했다”라고 말했다. 그는 필요한 전문 스킬을 보유한 인재를 파악하고 채용해 팀을 구성했다. 그리고 인게이지먼트로 시선을 돌렸다.

샌더스는 “나는 직원들이 관여되어 있고, 안전하다는 생각을 갖도록 만드는 일에 초점을 맞췄다. 감원을 한 후 다시 팀을 구성했다는 점을 감안하면 쉽지 않았다. 그러나 직원들에게 전략, 이런 전략을 수행하는 방법에 대한 기대 사항을 제시했고, 이후 이를 이행했다”라고 설명했다.

온라인 학습 플랫폼인 스킬자르(SkillJar)를 공동 창업한 샌디 린 CEO는 인게이지먼트에 대해 직원들이 자신의 직무와 역할을 이해하고 있는 정도, 이런 기대 사항을 초과해 충족하는 방법, 자신의 역할이 중요한 이유에 대해 이해하고 있는 정도로 귀결된다고 말했다.

린은 “기대 사항이 명확하지 않은 경우가 많다. 즉 자신이 할 일, 그 일을 해야 하는 이유, 그 일이 가져올 영향을 제대로 이해하지 못하는 것이다. 리더들이 좋은 의도와 목적을 갖고도, 이런 기본적인 것들을 명확히 제시할 필요성을 느끼지 못하는 경우가 많다. 그러나 명확히 알리고 가르쳐야 한다. 그래야 결과가 나온다. 직원들이 스스로 알아낼 것이라고 가정하지 말고, 이렇게 기본적인 것들에 대해 훈련을 시켜야 한다”라고 설명했다.

직원들에게 동기를 부여하는 요소를 고려
직원들에게 동기 부여 요소를 묻는 조사를 하는 것이 좋다. 이는 이들에게 인센티브를 제공할 수 있는 인게이지먼트 전략을 찾아 수립하도록 도움을 준다.

라이트는 “우리 IT 부서는 1년에 2번 직원들의 관점에서 회사의 성과에 대한 피드백을 조사하는 설문 조사를 실시하고 있다. 초기에 파악한 중요한 사실 중 하나는 직원들이 지속적인 교육과 트레이닝(직무 개발)에 대한 인센티브가 많지 않다고 생각하는 것이었다. 이에 정식 트레이닝 및 개발 프로그램을 도입, 직원들이 자신의 커리어를 개발하고 리더로 성장하도록 돕고 있다”라고 말했다.

이런 서베이는 커리어가 연속되도록 만드는 기회 보장에도 도움을 줬다. WSSC 워터는 IT 부서의 각 수직적 역할(직급) 위에 항상 상급직에 해당하는 역할에 대한 기회가 주어지도록 만전을 기하고 있다.

그는 “엔지니어 III라는 역할이 있다고 가정하자. 우리는 그 위에 엔지니어 IV라는 역할을 만들어 유지한다. 목표를 달성할 때 승진할 수 있도록 만들기 위해서이다. 이는 미래에 확실한 기회가 있음을 보여주는 데 도움을 준다”라고 설명했다.

모범을 제시
비즈니스의 성공과 인게이지먼트 사이의 상관관계를 이해하고 있는 임원 및 경영진은 자신이 모범을 보여야 한다는 점을 잘 알고 있다. 직원들이 리더가 몰입하지 않고 있다고 생각하는 경우, 이는 아래로 파급되어 거의 모든 부서에 영향을 줄 수 있다.

스트라엑스(StraEx)를 창업한 아담 오슈타인 CEO는 “경영진 스스로 몰입을 하지 않으면서 직원들에게 몰입을 요구하거나 기대할 수 없다. 인게이지먼트는 위에서부터 시작된다. 경영진이 인게이지먼트가 무엇인지 모범을 보여야 한다. 이들은 중간 관리자를 계속 훈련시킬 책임이 있다. 부하 직원들이 몰입할 수 있도록 인게이지먼트를 상실한 직원을 찾아 도와주는 방법에 대한 훈련이다”라고 말했다.

갤럽 조사에 따르면, 경영진의 인게이지먼트 수준이 높은 회사의 직원 인게이지먼트 수준이 더 높다. 특히 회사에 10년 이상 재직한 직원들의 인게이지먼트 수준이 높아진다.

라이트는 “우리 회사의 CEO는 과거 치어리더였다. 나처럼 전사적으로 인게이지먼트가 발생하도록 노력을 경주했다. 리더가 직접 직원들에게 요구하는 것에 대해 모범을 보여야 한다. 그러지 않을 경우, 직원들이 이를 수용하지 않고, 결과가 나오지 않는다”라고 말했다.

반응적이고 정기적인 피드백 루프(순환 고리)를 확립
직원들이 계속 몰입하도록 만들기 위해 없어서 안 되는 것이 피드백이다. 라이트가 조직 위계 구조에서 위로, 그리고 아래로 지속적인 커뮤니케이션을 강조하는 이유가 여기에 있다.

그는 “우리는 모든 방향에서, 그리고 모든 영역에서 피드백을 구하고 있다. IT 부서 내부는 물론, 비즈니스 부서에도 우리가 잘 하고 있는지 묻는다. 또 역할 이상의 성과를 일궈낸 모든 기회에서 직원들이 인정을 받도록 만전을 기하고 있다”라고 말했다.

라이트의 부서는 전원이 참석하는 회의에서 공개적으로 성과를 인정하는 것에 더해, ‘이 달의 직원’을 선정해 성과를 기록한 명패와 함께 유급 휴가를 포상하고 있다.

그는 “반대의 피드백도 있다. CIO로 잘 하고 있는가? 매니저와 경영진, 리더로 잘하고 있는가? 이런 질문을 묻는다. 익숙하지 않을 경우 힘들 수도 있다. 부정적인 피드백을 수용할 수 있는 능력을 개발해야 한다. 또 개인에 대한 것으로 받아들여서는 안 된다”라고 덧붙였다.

캄덴 컨설팅(Camden Consulting)의 에린 파포 클라이언트 서비스 디렉터에 따르면, 조직은 피드백을 중시하고 있으며, 더 나은 직장을 만드는 데 피드백을 활용하고 있다는 점을 보여줘야 한다.

그녀는 “실제 피드백에 따라 행동을 하기 시작하면, 직원들은 회사가 자신의 피드백을 실제 중시하고 있으며, 자신들의 우려 사항 해소에 활용하고 있다고 믿게 된다. 이를 빨리 시작, 기업 문화의 연속적인 활동으로 만드는 것이 중요하다. 그래야 일어나는 일을 예의주시하고, 이직에 영향을 미치는 요소 등을 파악해 제때 대응을 할 수 있다”라고 강조했다.

중립적이고 객관적인 써드파티(제3자)를 데려와 프로세스를 시작하면 도움이 된다. 조직 외부의 사람에게 더 개방적인 태도로 우려 사항을 털어놓는 경우가 많기 때문이다.

관리진의 올바른 행동
매니저는 인게이지먼트에 아주 중요한 역할을 한다. 유능한 매니저는 팀의 성과 창출에 도움을 준다. 그러나 그렇지 못한 매니저는 내부에서 비즈니스를 망칠 수도 있다. 워크플레이스 관리 컨설팅 회사인 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham Co)를 창업한 마커스 버킹엄 대표는 리더에게는 기술적 전문성을 넘는 특정한 역량이 요구되며, 따라서 매니저를 세심히 선택하고, 원하는 문화가 구현되도록 이들을 코칭 및 트레이닝 시켜야 한다고 강조했다.

그는 다음과 같이 설명했다. “정말 유능한 매니저는 ‘본능적’으로 인게이지먼트에 초점을 맞춘다. 이를 최고 인재들을 지속적으로 다시 채용하는 활동으로 생각하는 것이 좋다. 직원들의 3가지 기본 필요 사항인 ‘나를 아는 것’, ‘나에게 초점을 맞추는 것’, ‘나를 성장시키는 것’에 지속적으로 관심을 기울여야 한다.”

“간단한 질문 몇 가지에 대한 대답으로 직원들이 회사에 계속 재직할지 여부를 예상할 수 있다. 이는 관리자들이 이미 알고 있는 사실이다. ‘매일 내 강점을 발휘할 수 있는가?’, ‘매일 내 강점을 활용하고 있는가?’, ‘내가 성장할 수 있는가?”라는 질문이 여기에 해당된다. 이는 다른 고려 사항들인 돈과 보상, 인정을 앞선다. 직원들이 계속 회사에 재직하도록 만드는 동기 부여 요소라는 의미이다.”
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‘출구(퇴사)’ 및 ‘유지’ 인터뷰를 실시
직원의 몰입도가 높을 수록 회사를 떠날 확률도 낮다. 직원이 퇴사를 할 경우, 대부분의 조직이 판에 박힌 ‘출구’ 인터뷰를 실시한다. 이에 못지 않게 중요한 것이 ‘유지(계속 재직)’ 인터뷰이다.

파포는 “유지 인터뷰의 목적은 출구 인터뷰와 유사하다. 그러나 더 큰 목적은 직원들이 불만을 느껴 다른 커리어 기회를 찾기 전에, 계속 ‘유지’를 시키고 몰입하도록 만드는 전략을 수립하는 데 활용하는 것이다”라고 말했다.

캄덴 컨설팅이 고객들을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 채용 2년차에 이런 문제가 발생하기 시작한다. 직원들이 더 나은 커리어 기회를 찾기 시작하는 때이다. 유지 인터뷰는 이런 ‘더 나은 커리어 기회’의 구성 요소를 찾는 데 도움을 준다. 회사는 이를 조직에 이식, 유능한 값진 인재들을 유지시킬 수 있다.

파포는 “출구 및 유지 인터뷰 모두, 직원들의 동기 부여 요소를 찾는 것이 중요하다. 자신의 일에서 중요한 것이 무엇인가? 계속 재직을 하도록 만드는 이유가 무엇인가? 퇴사하도록 만드는 이유가 무엇인가? 처음 회사 일을 시작했을 때 좋았던 것은 무엇인가? 이것이 시간이 지나면서 어떻게 바뀌었는가? 직원들이 입사하고 초기에 이런 정보를 파악하는 것이 좋다. 그래야 차이가 만들어진다. 직원들의 필요 사항을 해소, 더 오래 재직할 수 있도록 만들기 위해서이다”라고 설명했다.

지속적인 활동이 되어야 하는 인게이지먼트
인게이지먼트 전략을 지속적인 전략으로 만들어야 성공할 수 있다. 매년 관련 미팅을 한 차례 더 추가하고, 분기 별로 설문 조사나를 하고 피드백을 구하는 정도에 그칠 경우, 직원들을 계속 몰입시킬 지속적이고 솔직하며 개방적인 커뮤니케이션을 촉진할 수 없다.

버킹엄은 “매니저들이 매년 한 차례 만나 인게이지먼트가 낮은 이유에 대해 대화를 나눈다고 가정하자. ‘도움이 안 되는 소리’만 할 것이다. 반복해 실천 및 연습하는 것이 중요하다. 인게이지먼트와 성장에 전념하고 있음을 증명해 보이는 것이 중요하다. 이를 바탕으로 전체 문화를 구현해야 한다”라고 강조했다.

완벽해지는 연습(반복 실천)
인게이지먼트를 반복해 연습 및 실천하면 조직 문화의 일부로 자리를 잡을 수 있다. 갤럽 조사에 따르면, 인게이지먼트가 낮은 기업에게 중요한 것은 ‘지속성’이다. 직원들이 인게이지먼트 이니셔티브에 ‘투자’를 해야 전사적으로 인게이지먼트 수준이 상승하고, 계속 확대가 된다.

라이트는 “우리는 조사 결과 IT 내부는 물론 비즈니스에서도 인게이지먼트 수준이 상승하고 있음을 확인하고 있다. 여기에 계속 초점을 맞추면서 이런 이니셔티브들의 직접적인 상관 관계를 확인하고 있다. 또 직원들이 자신의 일, 자신이 일을 하는 장소에 대해 만족하고 있음을 확인하고 있다. 또 과거 어느 때보다 자신의 역할을 뛰어넘는 성과를 일궈내고 있다”라고 말했다.

어떤 전략을 수립하든 인게이지먼트를 강제할 수는 없다. 라이트는 “참을성을 배워야 한다. 문화는 금방 바뀌지 않는다. 사람들은 이런 문화가 계속되지 않을 것이라고 생각한다. 따라서 계속 노력을 경주해야 한다”라고 말했다.

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