혹시 내가 ‘마이크로매니저’인 것은 아닐까?

팀원들의 성과가 영 흡족하지 못하다 느낄 때가 많은가? 부하 직원에게 어떤 일을 맡겨도 영 믿음이 가질 않아서, 사소한 일까지도 스스로 해야만 직성이 풀리는 그런 성격인가? 혹은, 귀찮을 정도로 자주 업무 진행상황이나 경과 보고를 요구하지는 않는가?

만일 위의 질문들에 그렇다고 대답한 사람이라면, 스스로가 ‘마이크로매니저(micromanager)’는 아닌지 되돌아 볼 필요가 있다.

혹자는 그것이 뭐가 문제냐고 되물을지도 모른다. 작업이나 프로젝트를 제 시간에, 제대로 끝내고 싶어하는 것일 뿐이라고 말이다. 또 그건 회사에도 도움이 되는 일 아니냐고 항변할 수 있다.

그렇지만 이런 마이크로매니저들은 생각보다 회사에 해로운 영향을 미친다고 윈터와이먼 파이낸셜 컨트랙팅(WinterWyman Financial Contracting)의 선임 관리 디렉터이자 스튜 콜먼은 강조했다. 그는 자칭 ‘자칭 ‘마이크로매니징 완치 환자’다.

마이크로매니지먼트의 폐해: 성장 저해, 사기 저하, 생산성 감소
“마이크로매니저들은 회사의 목을 졸라 성장을 저해시킨다. 마이크로 매니저 밑에서 일하는 팀이나 회사가 성장할 거란 기대는 버려야 한다. 바람직한 행동은 따로 있다. 당신의 임무와 역할을 대신 해 줄 수 있는, 그래서 당신이 전략적 이슈들에 집중할 수 있도록 해 주는 리더를 배양하는 것이다”라고 콜먼은 말했다.

마이크로매니지먼트는 직원들의 사기와 참여도, 생산성도 저하시킨다고 캠든 컨설팅(Camden Consulting)에서 컨설팅의 리더십 개발 및 코칭을 맡고 있는 밥 휴즈는 말했다.

그는 또 이런 마이크로매니징이 결국 이직률을 높이고 결국에는 인재 채용 및 유지에도 문제를 일으킬 수 있다고 지적했다.

휴즈는 “마이크로매니징이 긍정적인 경우는 거의 없다. ‘업무 스타일이 그렇다’는 말로는 변명이 안 될 정도로 부정적인 태도다. 직원들의 사기를 엄청나게 떨어뜨리고, 참여율도 저조하게 만든다. 마이크로매니저 밑에서 일하는 직원들은 이직률이 매우 높다”라고 말했다.

생산성도 떨어진다. 상사에게 계속해서 업무 경과, 보고를 해야 하며 업무 방식, 미팅이나 전화 통화 과정까지 설명해야 하기 때문이다.

게다가 이렇게 열심히 상황 보고를 한다고 한들 결론은 늘 한가지이게 마련이라고 그는 지적했다. ‘매니저의 방식은 늘 옳고, 더 효과적이며, 부하 직원의 방식은 그 직원이 아무리 훌륭하고 아는 게 많다 해도 잘못되었다’는 결론으로 귀결된다는 설명이다.

휴즈는 “이런 상사 밑에서는 그 어떤 직원도 리스크를 감당하고 새로운 시도를 하려 하지 않는다. 매니저가 두 눈 부릅뜨고 잘못된 것이 없는 지만 감시하는 상황에서 새롭거나 혁신적인 것을 시도할 사람은 아무도 없다”라고 설명했다.

그렇지만 마이크로매니저들은 스스로가 뭘 잘못했는지 잘 모른다. 왜냐하면 마이크로매니저들의 이런 행동은 변명이나 정당화가 쉽기 때문이다. ‘회사를 위해 최선을 다 한 거야, 이 프로젝트가 실패하면 팀이 다 같이 책임져야 돼’라거나 ‘이 프로젝트는 완벽해야만 해, 그렇지 않으면 잃을게 너무 많아’라는 식으로 변명이 대표적이다.

콜먼은 이런 변명이 단기적으로는 받아들여지기도 하지만, 장기적으로 보면 팀을 내부에서부터 갉아먹는 나쁜 습관이라고 단언했다.

휴즈는 “이런 행동들이 나쁘다는 걸 스스로 인정하기란 쉽지 않다. 그렇지만 마이크로매니저에서 벗어나려 한다고 해서 업무 수준에 대한 기준을 낮추거나 결과 중심적 접근 방식을 포기할 필요는 없다. 스포츠 경기와 마찬가지로, 지난 일들을 되돌아보며 실수한 것은 무엇인지, 잘 한 점은 무엇인지, 고칠 점은 무엇인지 생각해 보면 된다”라고 말했다.

어떻게 고칠 수 있을까?
휴즈에 따르면 자신이 원해서 마이크로매니저가 되는 사람은 없다. 그렇지만 만일 스스로가 마이크로매니저인 것 같다면, 일련의 단계를 밟아 이런 행동을 바꿀 수 있다. 자신에게 문제가 있음을 인지하고 이를 바꾸려는 의지를 갖는 것, 그것이 시작이다.

그는 “피드백을 적극적으로 찾아 받아들이고, 행동을 바꾸려 노력해야 한다. 특히 성장과 성과를 위해서는 직원들과 함께, 협력해야 함을 절감해야 한다”라고 조언했다.

일단 문제를 인지했으면, 그 다음으로는 팀원들의 도움을 구하고 자신의 성격이 하루 아침에 바뀔 수는 없음을 인정해야 한다.

“주위 사람들에게 자신의 겪는 문제를 솔직하게 이야기하라. 팀원들과 한 자리에 앉아 도움을 구할 수 있는 자리가 있다면 더 좋다. 팀원들 앞에서 ‘그 동안 내가 너무 빡빡하게 굴어서 미안하다. 때문에 업무에 부정적인 영향을 미친 것 같다. 여러분도 다들 재능과 능력이 뛰어난 분들인데, 내가 이를 잘 살려주지 못했다. 이제는 새로운 방식으로 팀을 이끌어나가고 싶다’고 말하면 된다”고 콜먼은 조언했다.

‘새로운 방식’이란 직원들에게 간섭하는 횟수나 미팅을 줄이고, 직원들이 자율적으로 문제나 과제들을 해결해 나갈 수 있도록 해 주는 것 등이 있을 수 있다. 문제가 발생하거나, 해결됐을 때에만 보고를 하도록 지시하는 것이다.

물론 직원들이 처음부터 자율적으로 척척 일 처리를 할 수는 없을 지도 모른다. 때문에 과도기에서는 마찰은 생길 수 있다.

콜먼은 “직원들을 믿기로 결정했다면, 자신의 간섭이 큰 도움이 될 수 없다는 사실을 받아들여야 한다. 그 동안 직원들이 스스로 생각하고 일 할 기회를 주지 않았기 때문에 당장은 잘하지 못 할 수 있다”라고 말했다. 직원들이 과도기를 지나 독립적으로 일을 할 수 있게 될 때까지 인내심을 갖고 기다려야 한다는 주문이다.

시간 대비 효율을 계산해 보는 것도 도움이 된다고 콜먼은 말했다. 직원들에게 상황 보고를 하라고 요청하고픈 마음이 들 때마다, 혹은 업무 중인 동료에게 끼어들어 참견하고픈 마음이 들 때마다 ‘과연 이 정도 월급을 받는 내가 이런 일까지 해야 할까’에 대해 생각하라는 것이다.

거만하게 들릴 수도 있지만, 그럴만한 가치가 있다는 설명이다. 콜먼은 “이런 일은 내 직급의 사람이 할 일은 아니다. 때문에 이런 일을 전담할 직원을 따로 채용한 것이다. 그 사람들도 월급 값은 해야 하니, 이 일은 직접 하도록 내버려 두자”라고 생각하라고 설명했다.

콜먼은 “어떤 일을 할 지와 그 일을 어떻게 할 지를 분리해 생각해야 한다”라는 팁을 제시했다.

그는 “어떤 일이나 프로젝트이던 간에 ‘해야 할 일’과 ‘그 일을 어떻게 해야 할 지’를 정해야 한다. 마이크로매니저들은 ‘어떤 일’을 해야 할 지를 넘어서서 ‘어떻게 그 일을 해야 하는지’에 까지 관여한다. 그 방식에 너무나 집착한 나머지 결과에 부정적인 영향을 미칠 정도로 사소한 것에도 참견을 하게 되는 것이다”라고 말했다.

휴즈는 “이제는 이런 집착을 조금 버리고 일을 처리하는 데 다양한 방식과 절차가 있음을 인정해야 한다. 특히 지식 산업 분야의 경우 더욱 그렇다. 수술실에 들어와 있는 것도 아닌데, 정해진 절차에 따라 정해진 시술을 하지 않으면 누가 죽는 것도 아니지 않은가”라고 말했다.

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