스티브 발머는 마이크로소프트의 이사회에서 물러났지만, 쉽게 잊혀지지 않을 리더로 기억될 것이다. 필자는 발머가 마이크로소프트를 운영하는 과정을 되짚어 보면서 그의 성공과 실패에서 많은 교훈을 얻었다.
우리는 종종 스티브 잡스와 잭 웰치 등의 성공적인 CEO를 보면서 그들이 똑똑하다고 생각하고 그들이 했던 모든 것을 모방하려 한다. 이런 식으로 우리는 웰치가 직원들의 성과로 평가해 매년 성과가 낮은 직원들을 내보내는 것을 배웠는데, 이것이 바로 마이크로소프트가 실패한 주요 원인 중 하나였다.
타삭지석은 때로는 그들의 성공에서 배우는 것보다 더욱 값지며, 그 이유는 이를 통해 그들의 고통스러운 경험을 피해갈 수 있기 때문이다. 우선 발머에게 얻은 교훈을 살펴보고 다른 경영자들을 위한 조언을 해 볼까 한다.
100% 새롭게 단장하거나 아무 것도 하지 마라
발머가 마이크로소프트를 이끌기 전에는 그가 마이크로소프트의 영업팀 앞에서 ‘개발자’에 집중하도록 이야기할 때 촬영된 그리 유명하지 않은 ‘몽키 보이(Monkey Boy)’ 영상이 있었다.
이 전략은 동기를 부여하고자 하는 이야기의 주제로 자주 등장하는 것이다. 연설자들은 열정적이면서 생기가 넘쳐야 한다. 게다가 그는 선견지명이 있었다. 애플과 구글은 더 많은 개발자들이 있었기 때문에 iOS 와 안드로이드로 마이크로소프트를 눌렀다.
사람들은 발머의 성과와 선견지명을 칭찬하는 대신에 그를 놀렸다. 그는 이것 때문에 마음이 상했다. 발머는 개선을 단행했고 열정을 잃은, 능숙하지만 지루한 연설가가 됐다.
발머는 개인적으로 자신의 열정을 유지했지만 소리를 지르거나 물건을 집어 던진 이야기 속에서 이런 점들이 드러났다. 이 때문에 그는 대중 앞에서 점잖은 척 하지만 혼자 있을 때는 정신이 나간 것처럼 인식됐으며, 그의 이미지에 전혀 도움이 되지 않았다. 그의 열정은 책임보다는 자산에 가까웠다고 생각하지만, 어떤 행동을 숨길 때는 그 행동을 완전히 숨기고 비슷한 수준의 관심을 끌 수 있는 무엇인가로 대체해야 한다. 하지만 발머의 경우는 변화가 필요하지도 않았고 적절히 진행되지도 않았기 때문에 도움이 되지 못했다.
간소화 하라
많은 사람들이 한 마디로 할 말을 장황하게 떠든다. 발머는 이와 달리 3 마디로 말하는 사람이었다. 이런 정확성 덕분에 그는 개인적으로 더 많은 사람들의 마음을 움직였다.
대기업을 운영하거나 매체와 인터뷰를 할 때, 횡설수설하면 잘 해야 시간 낭비이고 최악의 경우에는 핵심을 벗어나 청중들이 공상에 잠기게 만들어 의도와는 다른 이야기를 하는 결과를 낳게 된다. 발머는 항상 간결성의 전형적인 예였다. 그는 이 방면에서 매우 뛰어났다.
중요한 건 ‘숫자’다
발머는 숫자에 능한 사람이었다. 점차 분석의 중요성이 커지는 세계에서 이런 능력은 그가 마이크로소프트를 운영할 때보다 훨씬 더 큰 자산이 될 것이다. 숫자 때문에 사람들은 측정 가능한 인자를 살피고 확실한 정보를 요구하며 지속적으로 무엇이 중요한지 생각하게 된다.
발머가 숫자에 집중했다는 이야기는 다소 과장된 것일 수 있다. 하지만 숫자가 점차 우리의 성공과 실패를 결정짓는 상황에서 숫자를 살펴보고 이해하는 탄탄한 기준의 확보 여부는 성공적인 경영자와 그렇지 못한 경영자를 판가름하는 척도가 될 것이다.
기술이 아닌 충성도를 보고 사람을 선택하라
이것이 발머의 실수 중 하나였다. 기술이 부족한 사람을 선택하라는 이야기가 아니다. 기술이 뛰어나지만 자존심이 강하고 다른 사람들과 잘 어울리지 못하는 사람들 대신에 조직에 대한 충성도와 팀워크를 증명할 수 있는 사람을 소중히 여겨야 한다.
마이크로소프트에 심각한 손해를 끼치고 많은 실수 중 상당 부분을 유발시킨 사일로(Silo)는 정말로 똑똑한 사람들이 동료들과 협력할 수 없어 발생한 것이었다. 직원들 사이를 갈라놓는 평가가 어느 정도 영향을 끼쳤겠지만, 똑똑하면 사람들과 잘 지낼 것이라는 착각이 가장 큰 영향을 끼쳤다. 그 결과, 똑똑한 중상 모략자들이 넘쳐났다.
정말로 필요한 것은 이런 기술이 아니며, 특히 등 뒤에서 공격을 받기 쉬운 최고의 자리에 앉아있을 때에는 더욱 그렇다. 이것은 마치 암살자가 출세에 눈이 먼 부하를 고용하는 것과 같은 것이며, 이 때 암살자의 기대 수명은 매우 짧아질 것이다. 등 뒤에서 받쳐주는 것이 아니라 뒤통수를 치는 사람은 그 누구도 원치 않는다.
자신의 정보를 입증하라
발머의 숫자에 대한 집착은 때때로 자신에게 불리하게 작용했다. 이 때문에 그는 종종 특정 의사결정을 이끌어내거나 단순히 발머가 원하는 답변을 제공하기 위한 잘못된 숫자를 보고 받곤 했다. 여기에서 ‘콩 심은 데 콩 나고, 팥 심은 데 팥 난다’는 옛말이 적용된다. 발머는 피해가 막심한 의사결정으로 이어진 부정확성에 질려 버렸다.
우리는 정보가 정확한지 지속적으로 확인해야 한다. 메시지를 전달하는 사람을 질책하거나 임원들이 거짓말로 상황을 모면할 수 있도록 해서는 안 된다. 특히 CEO 는 자신을 조종하고 싶어하거나 시야를 가리거나 제한함으로써 기분을 좋게 해 주려는 사람들 때문에 직접적인 보고를 받지 못한다는 사실을 확인할 수 있다. 이 때문에 기업들이 쓰러지고 최고의 CEO 라도 무능해진다.
스스로를 고립시키지 말라
CEO 가 되기 전, 발머는 마이크로소프트의 내부 및 외부인들에게 균형감을 가지라고 말했다. 그는 CEO 가 된 후, 자신의 성과보다 더 나은 결과를 제시하고자 하는 사람들과 멀리했다. 필자는 IBM 에서 해고 당한 CEO 존 에이커스에게 이런 모습을 발견했다.
사람들의 권한을 제한함으로써 그들을 보호하거나 통제하려는 리더는 언제나 존재하기 마련이다. 이런 일이 실제로 발생하면, 실수가 오랫동안 발견되지 않고 묻히게 된다. 기껏해야 해당 경영자가 무능할 뿐이며, 최악의 경우에는 실패를 겪고 회사도 무너지게 된다. 기업의 내/외부에서 접촉을 유지할 때의 이점은 자신이 여전히 조치를 취할 수 있는 권한이 있는 상황에서 무엇이 잘못되고 있는지 알 수 있다는 점이다.
전임자의 체제에서 허우적대지 마라
발머는 결국 이 사실을 깨달았지만, 때는 이미 늦은 후였다. 그는 마이크로소프트의 최종 구조조정 때까지 빌 게이츠가 가진 기술 없이 그의 회사를 운영하고 있었다. 이와 반대로 스티브 잡스는 애플을 자신이 운영할 수 있는 것으로 바꾸어 놓았다. (후임자 팀 쿡도 애플을 자신만의 방식으로 회사를 운영하고 있다.)
새로운 경영자가 되면 2 가지 선택을 할 수 있다. 조직의 필요에 맞춰 자신을 바꾸던가, 아니면 조직을 자신에 맞게 바꿔야 한다. 발머는 소프트웨어 전문가가 아니며, 사실 소프트웨어 전문가를 중심으로 구성된 기업을 자신의 방식으로 운영했다는 점에서 꽤나 놀라지 않을 수 없다. 발머는 절대로 게이츠가 될 수 없었지만, 결국 자신만의 강점을 더욱 잘 반영하도록 마이크로소프트를 변화시켰다. 발머의 후임자 사티아 나델라는 처음부터 자기주장을 확실히 하고 있다. 이는 좋은 징조다.
재미를 재발견하라
필자가 발머의 마지막 미소를 본 것은 그가 CEO 직을 수락하기로 발표한 직후의 회의 시간이었다. 그는 탑승한 차량의 창문 밖으로 손을 흔들면서 필자의 앞을 지나갔다.
여기에서 필자는 마지막 교훈을 얻었다. 즐겨야 한다. 일이 즐겁지 않다면, 그 방법을 찾아야 한다. 발머가 결국 마이크로소프트에서 물러나 좀 더 즐거운 무엇인가를 찾았던 것처럼, 우리도 다시 미소를 지을 수 있는 무엇인가를 찾았으면 한다. 일은 놀라울 수도 있고 재미있을 수도 있으며 감옥일 수도 있다.
스티브 발머에게 얻은 마지막 교훈: 감옥에서 탈출하여 주변 사람들이 자신을 우호적으로 기억할 수 있도록 미소를 되찾는 방법을 찾자.
*Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. dl-ciokorea@foundryco.com
