IT인재 찾기로 고심하는 CIO들은 현재 신입, 프로그래머, 중간 관리자를 채용하기 위해 소셜미디어와 화상 회의부터 오랜 인맥까지 총 동원해 활용하고 있다.
GE(General Electric)가 클레이 존슨을 고용했던 2014년 당시 글로벌 CIO 제이미 밀러는 존슨과 함께 일한 적이 있었던 것으로 알고 있던 사람들에게 전화하여 존슨에 대해 물었다. 밀러는 헤드헌터가 제공해준 추천인들 이외에 당시 밀러의 상사였던 보잉의 IT 담당 부사장한테까지도 존슨에 대한 평가를 부탁했다.
GE의 PW(Power & Water) 사업부 글로벌 CIO로 발탁된 존슨(왼쪽 사진)은 자신에 대한 평판 조회에 대해 다소 놀라긴 했지만 현재 자신을 평가했던 것과 같은 기준에 따라 IT인재를 찾고 있다.
“때로는 자신이 잘 알고 있는 사람들과 대화하면서 그들이 어떻게 일하고 사람들과 어떻게 지내는지 등에 대한 많은 것들을 파악하는 것이 적절한 사람을 찾는데 도움이 된다”고 존슨은 말했다.
최고의 IT인재를 찾는 것이 그 어느 때보다도 어려운 상황이며 실리콘밸리의 신생벤처들이 고공행진을 이어가면서 인재들을 찾기 어려워진 CIO들은 공급 제약의 문제에 직면해 있다. 게다가 CIO들은 IT부서에 충당할 인력을 선택하는데 상당한 주의를 기울여야 한다. 가트너의 애널리스트 릴리 모크는 직원의 대체 비용이 떠나는 직원의 보너스를 제외한 연봉의 100~300% 수준이라고 말했다. CIO들은 급격한 기술 변화의 시대에 반드시 이런 장애물을 극복하면서 빠른 속도로 제품을 구축하거나 인력을 지원해야 한다.
CIO들은 인재 찾기에 온 힘을 기울이고 있다
구직자들은 자연스럽게 최고의 추천인을 앞세우기 때문에 이들이 내놓는 평가는 구직자에 대한 칭찬 일색일 수밖에 없다. 하지만 후보자에 대한 있는 그대로의 진실을 파악하는 것이 자신의 임무임을 잘 아는 CIO들은 소셜 미디어, 화상 회의, 일부 창의성을 동원해 후보자를 심사하고자 한다.
VM웨어의 CIO 배스크 아이어(왼쪽 사진)는 후보자를 고려할 때면 자신의 CIO 연락망을 뒤져 링크드인에서 그 사람을 알고 있으며 그를 보증할 수 있는 사람을 찾곤 한다. “오늘날 세상은 모든 것이 연결되어 있다”고 아이어는 말했다. 이어서 그는 “과거에는 숨길 수 있었지만 지금은 두 번만 클릭하여 링크드인에 접속하면 [후보자를] 알고 있는 누군가를 찾을 수 있다”고 설명했다.
아이어는 이런 소스를 활용하여 후보자가 회사 문화에 코드가 잘 맞는지를 확인한다고 한다. 예를 들어, ‘하드 코어 프로그래머’를 찾고 있다면 후보자가 코딩에 열정이 있는지 아니면 단순히 직업을 얻기 위해 코딩을 좋아한다고 말했는지에 대한 일화적인 증거를 수집하는 것이다. 또 그는 상황 면접을 통해 후보자에게 어려운 팀에서 자신이 어떻게 업무를 처리했으며 성공을 위해 무엇을 했는지 설명하라고 질문하기도 한다. “팀 지향적인 방식으로 문제를 해결할 수 있는지 여부를 가려내려는 것이다”고 그는 말했다.
인재 심사는 후보자와 협상해 본 적 있는 IT업체와 영업직 직원들에게로 확대 적용되기도 한다. HP EG(Enterprise Group) CIO 랄프 로라(왼쪽 사진)는 후보자가 양심적인 구매자인지 여부와 겸손하고 공정했는지를 확인한다고. 왜냐하면 IT업체를 위협하는 직원은 기업 브랜드에 독이 될 수 있기 때문이다.
또 로라는 자신의 CIO 연락망을 뒤져 자신이 고려하고 있는 직위에 적합한 주요 임원이 있는지 확인하기도 한다. “벤더 커뮤니티와 IT리더 커뮤니티를 뒤지면 누군가를 전반적으로 알 수 있게 된다”고 로라는 말했다. 그는 특정 기술보다 문화가 더욱 중요하다고 생각하며, 변화 관리와 비즈니스 프로세스를 잘 이해할 뿐 아니라 벤더 관계가 좋은 리더를 찾기 때문이다. “문화를 우선적으로 고려한 후에 구체적인 기술을 나중에 살펴보았을 때 후회하는 경우가 거의 없다”고 그는 말했다.
문화적 기준은 고용의 핵심이다
문화적 적합성을 판단하는 것은 어려운 일이라고 알래스카 항공(Alaska Airlines)의 CIO 베레쉬 시타(왼쪽 사진)는 말했다. 시타는 링크드인을 이용해 벤더 및 파트너들과 대화를 나눔으로써 IT부문의 ‘알려진 독립체’를 파악하고 후보자와 직원 추천 프로그램을 통해 새로운 인재를 고용하고 있다. 면접 과정을 위해 시타는 후보자 그룹이 서로 협력하여 문제를 해결하고 발견사항을 제시하는 상황을 조성하고 있다. 그 목표는 후보자들이 협력하는 능력을 입증하는 것이다. 핵심 직위의 후보자들은 조직 행동 및 산업 심리학에 정통한 전문가들과 만나게 된다.
“그들은 나의 팀 문화에 적합한 사람이 누구인지 알고 있다”고 시타는 말했다. 후보자들을 채용한 뒤 시타와 그의 팀은 업무 시작 초기 30일, 60일, 90일 동안 해당 후보자의 성과를 선제적으로 평가하여 문제가 없는지 살피게 된다. 후보자는 이 시스템이 어떻게 돌아가는지 모르며, 시타는 10명 중 9명에게 이 시스템이 효과가 있었다고 말했다. “리더로서 우리는 올바른 선택을 했는지 확인해야 한다”고 시타는 밝혔다. “마지막으로 1주차 및 2주차에 문제가 발생하는지 파악하고 별 다른 조치는 취하지 않는다”고 그는 덧붙였다.
GE의 존슨의 경우 젊은 인재를 고용하는 것도 중요하게 여기는 CIO다. 하지만 이력이 거의 없는 학부생들에게 상당한 주의를 기울이기란 어렵다는 게 그의 설명이다. 연락할 추천인이 없는 상황에서는 링크드인 조사가 별로 도움이 되지 않기 때문이다. 존슨은 대학 졸업자들이 IT경험을 쌓을 수 있는 2년제 순환 교육 프로그램인 자사의 IT리더십(IT Leadership) 프로그램을 적극 활용하고 있다.
그의 직원들은 구글 행아웃(Google Hangout)을 통해 이 집중 프로그램의 후보자들과 면접을 진행하게 된다. 그리고 30-45분의 전화 통화 동안 존슨은 느낌이 오는 후보자에게 대학에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 뿐만이 아니라 그들이 어떤 기술 트렌드에 관심이 있는지 등에 대한 사소한 대화를 나누게 된다. 그리고 나서 GE가 GE 로고가 있는 셔츠, 모자, 아이폰 고속 충전기 등의 물건이 가득 찬 봉투인 ‘관리 패키지’로 이 대화를 이어 나간다. 또 공짜 선물은 캠퍼스에서 GE에 대한 입소문과 브랜드 인식을 자극할 수 있다. “GE는 거대한 브랜드지만 차별화를 꾀하면서 가치 제안을 파악하려면 어떻게 해야 할까?”라는 고민을 존슨은 늘 안고 있다고 한다.
GE는 일단 후보자를 결정하면 그 후보자가 자신의 결정을 숙고하는 동안 매 주 보너스가 감소한다는 점에 동의 서명하는 것을 포함해 일자리를 제안하고 있다. “핵심은 돌아가서 생각해 볼 시간을 주거나 다른 기업들이 채가기 전에 가능한 빨리 그 자리에서 서명하도록 하는 것이다. 왜냐하면 인력 전쟁은 잔혹하기 때문이다”고 존슨이 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com
