보잉 CIO 테드 콜버트는 비교적 젊은 나이에 C-레벨의 자리에 오를 수 있었던 이유에 대해 ‘균형과 조화’를 추구했
‘지금의 위치에 오르도록 만든 능력만으로는 그 자리를 유지할 수 없다(What got you here won’t keep you here)’는 조언에 고개를 끄덕이는 사람이 많다. 그러나 이 조언에는 단점이 있다. ‘그렇지 않다’고 말할 수 있는 부분이 있다는 이야기다. 물론 기술 노하우만 가지고 C-레벨 경영진 자리에 오를 수 없다. 그러나 리더십에 도달하는 여정 동안 노력하고 투자했다면 경영진 직급에 올랐을 때 큰 보상을 받을 수 있다.
40세 생일을 앞두고 보잉의 CIO로 임명된 테드 콜버트는 CIO가 되는 과정이 아주 힘들지는 않았다고 회상했다. 그는 최근 필자들과 리더십 철학에 관해 토론하면서 처음 매니저가 됐을 때, IT 애널리스트로 일했을 때를 떠올려 이야기했다.
“내가 어떤 대우를 받았는지 기억합니다. 효과가 있었던 부분과 없었던 부분 역시 기억합니다. 나는 조직 구조, 운영 모델, 조직의 리듬에 영향을 주는 수준까지 역량을 높이려 애썼습니다. 이는 내가 빠르게 커리어의 계단을 오를 수 있도록 도움을 준 재능 중 하나입니다.”
그가 CIO에 오르는 여정에 도움을 준 노력 중 하나는 관계 구축이었다. 우주항공 및 방위 산업을 상징하는 회사로 2014년 매출이 900억 달러에 달하며, 미국 최대 수출사인 보잉이 창립 2세기를 맞아 새로운 전략 방향을 정하는 동안, 콜버트는 관계 구축을 반드시 추구해야 할 최우선 전략으로 유지했다.
특히 보잉이 복합 회사라는 점을 감안했을 때, 콜버트에게는 이런 관계를 구축하고 강화하는 것이 아주 중요했다. 보잉 역시 다른 많은 회사들과 마찬가지로 신기술을 도입해 활용해야 한다는 압박을 받고 있다. 그러나 보잉 같은 회사는 오랜 기간을 염두에 둬야 한다. 또 수십 년 동안 유지할 수 있는 제품 플랫폼을 구축해야 한다. 콜버트가 자주 사용하는 단어인 ‘조화(Harmony)’가 중요한 이유도 바로 여기에 있다. 이렇게 상반되는 압력이 존재하는 가운데 콜버트는 동료 경영진, 현업 임원들과 긴밀하게 협력해 혁신, 그리고 오랜 기간 존중해온 ‘시험과 검증(Tried-and-True)’ 프로세스 사이에 올바른 균형점을 찾고 있다.
이는 많은 CIO들이 추구해야만 하는 균형점이다. 그러나 ‘비즈니스 변환 대 현상 유지’에 논쟁을 초래하곤 한다. 물론 균형점을 찾는 과정에 많은 방해 요소가 등장한다. 그러나 콜버트는 새 기술과 프로세스를 도입하기 위해 안정적인 플랫폼 또한 활용하고 있다.
모든 사람이 목소리를 낼 수 있도록 만들면 값진 가치가 창출되면서, 그것은 성공의 밑거름이 된다.
콜버트는 인적자원에도 초점을 맞추고 있다. 이는 균형점이 중요한 또 다른 부분이기도 하다. 그는 경력 사원과 신입 사원, 기술직 직원, 비기술직 직원 등 다양한 인적자원들이 새로운 시각과 아이디어를 제시하도록 만드는데 공을 들이고 있다.
그는 이를 위해 ‘경계를 모호하게 만들어야 한다’는 점을 강조하고 있다. 콜버트는 앞서 재직했던 회사에서 금융 분석 시스템을 담당했었다. 그리고 그는 이 분야의 다른 많은 전문가들처럼 예측과 주장에 대한 토론, 의사결정에 깊이 몰입하게 됐다. 그는 컨설턴트, 기술자, 기계 전문가, 과학자를 구분해 각각이 단절 돼 일하는 문화를 없애고, 서로가 더욱 긴밀하게 협력해 더 나은 성과를 일궈내도록 만들기 위해 이 때의 ‘사고방식’을 활용하고 있다. 그는 이를 협력적으로 활용하면 역량이 배가된다고 강조했다.
부서간의 단절을 없애 일궈낸 성과와 조화는 콜버트가 기업 내부에서 IT의 위상을 강화하도록 도움을 준다. 그는 그렇지 않을 경우 IT는 서비스 공급자에 불과하다고 지적했다. 배선공이 집 전체에 혁신을 가져오는데 도움을 줄 것이라고 생각하는 사람은 없기 때문이다. 그러나 경계를 허물면 값진 가치를 실현시킬 수 있다.
콜버는 이런 방식이 차이를 만들어내고 있다고 강조했다. 콜버트는 외부에서 보잉의 현업 임원들을 만났던 상황을 이야기했다. 현업 임원들과 만나기 1주 전 상당한 규모의 서비스 중단 사고가 발생했었다. 그러나 단 한 명도 이 문제를 거론하지 않았다. 콜버트와 현업 임원들은 회사가 직면한 문제를 더 효율적으로 극복할 수 있는 방법, 현안들에 관해서만 이야기를 나눴을 뿐이다. 콜버트는 이 정도의 협력 관계가 구축되면 모든 것이 바뀐다고 강조했다. 모든 사람이 서로 협력해 목표를 달성하는 것에만 집중하게 된다.
물론 어떤 IT 임원이든 보잉 같이 큰 조직에서 전사적으로 리더들과 튼튼한 관계를 구축해 유지하려면 많은 도전이 수반된다. 그러나 콜버트는 조직의 역량을 최대한 활용하고, 경영진과의 긴밀한 관계를 바탕으로 이를 촉진, 목표 달성에 효과적인 전략을 수립해 실천하고 있다.
콜버트는 이 과정에 그 자신과 IT조직이 창립 2세기를 맞은 회사에 제공할 수 있는 가치를 더욱 가시화시켰다. 그는 “주제 전문가로 입지를 구축하고, 자신의 관점을 제시해야 한다. 뭔가를 해결하라고 요청을 받는 데서 그쳐서는 안 된다. 구축한 입지를 바탕으로 다른 임원들에게 미래를 설명하고, 이를 활용하게끔 압력을 넣어야 한다. 대화를 주도해야 대화에 변화를 가져올 수 있다. 그 대화에서 당신이 끌려 다녀서는 안 된다”고 말했다.
*Dan Roberts와 Brian P. Watson은 <성공한 CIO의 고백(Confessions of a Successful CIO, 와일리, 2014년 3월 출판)>의 공동 저자다.
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