“이사회실의 의자는 테이블을 둘러싼 의자와 벽에 붙여진 의자로 나뉜다. 모든 의자에는 고액의 연봉을 받는 임원들이 앉는다. 하
“이사회실의 의자는 테이블을 둘러싼 의자와 벽에 붙여진 의자로 나뉜다. 모든 의자에는 고액의 연봉을 받는 임원들이 앉는다. 하지만 테이블에 앉는 사람과 벽에 둘러 앉는 사람들 사이에는 분명한 차이가 있다.”
“테이블에 앉은 사람들은 회사가 무엇을 할지에 대한 결정을 내린다. 벽에 둘러 앉은 사람들은 테이블에서 나온 결정사항을 어떻게 실행할지를 결정한다. 이사회실에는 그래서 ‘무엇 결정권자(what people)’와 ‘어떻게 결정권자(how people)’가 있는 셈이다.”
10조 달러 규모의 보험사 젠워스 파이낸셜(Genworth Financial)의 CIO 스콧 맥케이의 설명이다.
그에 따르면 운영 효율성, 보안, 딜리버리, 지원을 책임진 CIO들은 오랫동안 그 ‘어떻게’에 집중해왔다. 결국 하이테크 기업에서 근무하지 않는 이상 기술은 언제나 ‘어떻게’의 문제였다. 기술은 해결한다. 기술은 작동한다. 기술은 가능하게 한다.
하지만 소비자화, 빅데이터, 모빌리티의 발전으로 기술은 점점 CIO의 위치를 바꾸고 있다고 맥케이는 진단했다. 그러나 벽에 앉았던 CIO들이 테이블 자리를 차지하려면 몇 가지 일들이 해결되어야 한다.
‘능력자’로서의 CIO
“‘무엇’을 결정하는 각각의 중역들은 사업에 대한 독특한 시각이 있다”고 맥케이는 말하며, “CFO는 주주 가치를 만들어내기 위해 움직여야 할 수치에 대해 안다. 세일즈 헤드는 고객이 원하는 것을 안다. 그럼 CIO만의 독특한 시각은 무엇인가?”라고 반문했다.
CIO들은 다음과 같이 생각할 것이다: 우리는 기술을 안다! 우리는 API와 하둡, 클라우드, 스플렁크를 알고, 이게 어떻게 사업에 영향을 미치는지도 안다. 이게 우리의 독특한 공헌 요소다.
맞는 이야기들이다. 그러나 기술은 가능케 하는 도구이지 CIO가 이사회에 공헌하는 전부가 될 수는 없다. 훨씬 더 많은 게 필요하다.
맥케이는 “사일로 너머를 보고 사업의 엔드-투-엔드에 친숙한 인물이 CIO다. CIO는 데이터, 프로세스, 조직의 운영 방식을 잘 안다”라고 말했다. 즉 CIO는 이사회에서 ‘경쟁적 능력자’가 되기 위한 독특한 기회를 가지고 있다. 하지만 능력 향상을 위해 사일로 너머를 보는 것만으로는 충분치 않다. CIO는 더 깊게 파고들 필요가 있다.
소유와 위험을 수용하라
“오랫동안 IT 리더들은 타인의 아이디어를 가능케 하도록 가르침을 받아왔다. 그들은 비즈니스 스폰서를 두고 IT를 비즈니스 전략에 부합시키는데 그들의 시간을 쏟아 부어야 한다고 가르침을 받아왔다.”
“사실 그들은 아무것도 소유하지 않았기 때문에 편하게 지내왔다. 단지 사업부문에 ‘내가 뭘 해주길 원하나?’라고 묻기만 하면 됐다. CIO는 의견을 낼 필요가 없었다. 그들은 어려운 결단을 내릴 필요도 없었다. 개인적인 위험을 감수하지 않아도 됐다”
맥케이는 하지만 ‘무엇 결정자가 되기 위해서는 이러한 사고 방식을 바꿔야 한다고 강조했다. 그렇다면 지금까지 구현(enabling)과 지원에 집중해왔던 CIO들이 어떻게 그들의 사고방식을 소유와 개인적 위험으로 바꿀 수 있을까?
맥케이는 “소유는 구현과 완전히 다른 문제다. 판매 헤드는 매년 판매 계획을 내놓아야 하지만 제품이나 제조에는 통제권이 없다. 판매 리더들의 존경을 얻기 바라는 CIO라면 사업에 진정한 의미를 지니는 큰 이니셔티브를 책임질 의향이 있어야 한다. 그들은 결과를 내는데 필요한 모든 자원을 제어하지 못하더라도 결과를 자신의 책임으로 받아들여야 한다. 이런 소유에는 구현 작업보다 더 많은 위험이 수반된다”라고 말했다.
새로운 IT 기술 필요
방침을 정리하고 결국 소유의 영역으로 뛰어들기로 했다면 이제 테이블석에 앉을 준비가 된 걸까? 맥케이는 다음과 같이 말했다.
“CIO가 더 많은 개인적 위험을 안기로 결정했다면 그들은 폭넓은 기술범위로 그 계획을 뒷받침해야 한다. CIO들이 항상 가졌던 기술과 운영 능력에 추가로 그들은 능력이 가치를 어떻게 창출해내는지에 대한 훨씬 더 전략적인 시각을 개발해낼 필요가 있다.”
“여기에는 시장, 고객, 제품에 대한 전통적인 전략 능력과 함께 어떻게 현금이 만들어지는지에 대한 심층 금융 이해, 사업체의 가장 중요한 능력을 시장이 진정으로 감지할 수 있는 수준으로 개선시키는 방법에 대한 이해가 포함된다.”
‘연결, 자동화, 결정’ 프레임워크
비즈니스 능력 개선 작업은 흥미진진한 작업이다. 맥케이는 다음과 같은 프레임워크를 제시했다.
“결국 우리는 연결, 자동화, 결정 단 3가지만 바꿀 수 있다. 이 프레임워크를 통해 어떤 능력이던 보고 우선적으로 사람들이 타인과 어떻게 상호작용하는지와 그런 상호작용이 어떻게 개선될 수 있는지를 볼 수 있게 된다. 이게 연결 부분이다.”
“다음으로 당신에게는 수작업을 로봇과 기타 기술들로 교체하기 위한 능력이 있다. 이게 자동화 부분이다. 셋째로 모든 능력에는 의사결정이 수반되는데 이는 더 개선된 방식으로 더 나은 데이터를 전달함으로써 향상 가능하다. 경쟁력을 높이기 위해 연결, 자동화, 결정이라는 프레임워크를 적용하고 능력을 새롭게 상상하라.”
기본을 챙겨라
벽 쪽 의자에서 오랜 시간을 보낸 CIO라면 어디부터 시작해야 할까? 맥케이는 점진적인 변화면 충분하다고 조언했다.
“인프라, 비용 구조, 프로젝트 관리, 딜리버리 등 당신의 기본을 챙겨야 한다. 기본을 챙긴 후 IT를 넘어서는 영역의 작은 소유 기회를 차지하기 시작하라. 새로운 제품 소개를 소유하고 취득물을 운영하라. 그러면 더 넓은 비즈니스 소유의 경험을 얻게 될 것이고 전략의 지식도 구축하게 될 것이다.”
“시간이 지나면 당신은 광범위 공헌자로 인식될 것이고 벽 자리에서 테이블자리로 이사회실에서의 위치도 바뀌게 될 것이다. 하지만 만약 당신이 벽 자리의 책임에 맞는 활동을 제대로 관리하지 못한다면 테이블 진출 선언은 불가능할 것이다. 만약 네트워크가 고장 나버린다면 어느 누구도 당신의 관점을 신경 쓰지 않을 것이다.”
CIO는 어느 누구도 갖지 못한 비즈니스에 대한 중요한 시각을 가지고 있다. 오랫동안 그 시각은 효율성, 생산성, 보안, 운영적 우수성을 활성화 해왔다. 맥케이가 제안하듯 CIO들이 이제 더 이상 회사의 미래를 활성화하는 데서 벗어나 미래를 규정하기 시작해야 할 시간이 왔다. ‘어떻게’ 문제는 이제 당신의 팀이 확실히 처리할 수 있게 하자. 그리고 테이블 자리에 도전할 때다.
* 젠워스 파이낸셜의 수석 부회장이자 CIO인 스콧 맥케이(Scott McKay)는 회사의 기술과 기업 전략을 이끌고 있다. 1993년부터 그는 기술, 서비스, 시장, 인수 통합에 관련된 다양한 사업 기능을 수행해오고 있다. 1993년 이전 맥케이는 보험과 금융 서비스 업계에서 10년간 컨설팅을 해오며 기술, 운영, 품질, 마케팅, 제품 개발 작업을 해왔다.
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