사람들이 일하고 싶어하거나 인수하고 싶어하는 기업, 또는 투자하고 싶어하는 기업에는 공통점이 있다. 바로 CEO가 열정적이라는 점이다.
이미지 출처 : Thinkstock
필자는 최근 무어의 법칙 50주년을 기념하는 행사에 참석해서 인텔 창업 초창기의 오래된 이야기들을 접했다. 열정적인 창업자 고든 무어에서 현재 인텔의 CEO인 브라이언 크르자니크로 가상 횃불이 넘어가는 부분이 특히 인상적이었다.
크르자니크는 분명 하드웨어와 기술을 사랑하고, 무어가 그랬듯 그의 열정으로 인텔이 흥미로운 일들을 할 수 있도록 만들어왔다. 이런 열정으로의 회귀 현상은 마이크로소프트에서도 CEO 사티야 나델라와 홀로렌즈(HoloLens)같은 제품에서 볼 수 있다. 한동안 혁신과는 거리가 멀어 보였던 마이크로소프트가 다시금 혁신적인 기업으로 거듭나게 됐고, 인텔과 마이크로소프트에서 일하는 직원들은 회사를 달리 보게 됐으며 그 결과 훨씬 더 긍정적으로 생각하기 시작했다.
손자가 앤드리센/호로위츠에게
필자는 수 천 년 전 중국의 철학가였던 손자가 집필한 손자병법이 현재의 리더십 베스트 프랙티스와 얼마나 닮아있는지를 알게 되면서 놀라움에 빠지곤 한다. 예를 들어, ‘손자병법’에는 다음과 같은 말이 있다.
“무릇 지형이란，전쟁을 돕는다。적정을 헤아리고 승리를 만들며，험애와 원근을 따지는 게，뛰어난 장수의 길이다。이걸 알고 싸우면 필승하고，모르고 싸우면 필패한다。그러므로 전쟁 원리로 살펴서 필승이면，군주가 싸우지 마라 하여도，반드시 싸워야 옳다；전쟁 원리로 살펴서 필패면，군주가 꼭 싸우라 하여도，안 싸워야 옳다。그러므로 나아가도 명성을 안 구하고，물러나도 죄를 안 피하며，오로지 백성을 보호하고，군주를 이롭게 하면，나라의 보배다.”
이는 리더에게 어떠한 열정이 필요한지를 이야기한 구절이다.
실리콘밸리의 가장 영향력 있고 강력한 벤처캐피탈 업체 중 하나인 앤드리센/호로위츠(Andreesesen/Horowitz)는 자신들의 투자 선택 프로세스에 이런 열정과 전문성에 대한 필요성을 반영해온 것으로 보인다. 비록 그런 열정들을 가지고 있지 않아 보였던 레오 아포테커와 맥 휘트먼을 선택하는데 회사의 마크 앤드리센이 중요한 역할을 하기는 했지만 말이다.
전문성이 중요한 이유
업계와 비즈니스에 대한 지식이 사업 운영에 핵심적이라는 건 말할 필요도 없을 것이다. CEO는 회사의 얼굴이다. 고객, 직원, 투자자들은 회사를 어떻게 운영할지, 어떻게 키울지, 어떻게 성공적으로 전략을 실행할지에 대해 CEO를 믿는다. 만약 어떤 회사의 비즈니스를 이해하지 못한 상태에서 그 회사에 새로 들어온 사람이라면, 손자는 그 사람의 필패를 예상할 것이다.
손자가 한 이 말이 가장 적절하다.
“만약 적을 알고 나를 안다면, 백 번 싸워도 패할 걱정이 없을 것이다. 만약 나만 알고 적을 모르면 승리와 패배를 모두 겪을 것이다. 나에 대해서도 모르고 적에 대해서도 모른다면 모든 전투에서 패배할 것이다.”
그런데 필자는 손자병법에 이렇게나 유용한 내용이 많이 있는지 종종 잊어버리는 바람에, 가끔씩 손자병법의 구절을 다시 펼치고 읽는 게 좋다는 생각이 들었다.
전문성을 가진 이사진들이 있다면 리더에게 다소 부족함이 있더라도 이를 채울 수 있다. 하지만 전임 CEO와 이사진들 모두 투자 전문가로만 구성돼 있었다면, 종종 비즈니스와 회사에 대해 신임 CEO보다 이사진들이 더 모르는 상황이 초래되기도 한다. 이렇게 되면, 최소한 비즈니스에 대해서만이라도 이해하고 있는 CEO를 필요로 하게 되거나 이사진 교체가 거론될 수도 있다.
열정을 가진 리더
우리는 스티브 잡스와 애플의 사례에서 이를 목격했다. 존 스컬리는 분명 유능한 CEO였고, 잡스가 직접 뽑은 사람이지만, 그는 제품 전문가가 아닌 관리자였다. 역설적으로 스컬리는 애플에 들어올 때 잡스의 열정에 대한 제안에 매료된 사람이었다. “남은 인생 동안 설탕물이나 팔고 싶은가, 아니면 나와 함께 세상을 바꾸고 싶은가?”라는 잡스의 제안은 당시 펩시콜라에서 잘 나갔던 스컬리를 움직이게 만들었다.
제품에 대한 열의를 잃어 버린 데 있어서는 빌 게이츠 이후의 스티브 발머 역시 마찬가지였다. 비록 발머가 분명 마이크로소프트를 잘 알고 있긴 했지만, 그의 제품에 대한 열정 부재는 대표적인 준(Zune) 사례를 비롯해 몇 번이나 회사에 타격을 입혔다.
이 모든 사례들은 손자병법이 얼마나 적절한 이야기인지 증명해 준다. “최고의 전략은 적의 모략을 무산시키는 것이고, 차선책은 적의 전력을 와해시키는 것이고, 그 다음으로 좋은 전략은 전투에서 상대를 공격하는 것이고, 최악의 전략은 성을 지키는 적을 공격하는 것이다”는 손자병법 구절을 준에 적용시키면, (아이팟은 분명 성을 지키는 적이었다) 손자라면 준의 실패를 예견했으리라고 생각할 수 있다. 발머의 마이크로소프트가 포기한 더 나은 전략(적의 모략을 무산시키기)은 아이튠즈와 애플 사용자들의 동맹 관계를 끊는 것이었다. 그 전략은 아이폰에 대항해 안드로이드와 앱을 통해 구글이 실행했다.
열정은 사람들로 하여금 자신들이 사용할 놀랍다고 생각되는 제품을 만드는데 집중하게 한다. 열정은 전염성이 강하고, 회사 안에서도 퍼져나가 모든 직원들이 그들이 할 수 있는 최선을 제작, 마케팅, 제품 출시에 쏟아 부을 수 있게 만든다. 열정은 직원들로 하여금 야근과 주말 근무를 자발적으로 하게 만들고, 노력이 결실을 맺을 때 그 결과에 대해 자부심을 가지는 기반을 만드는데 도움을 준다.
열정적인 리더가 열정적인 직원을 만든다
그래서 회사 리더들은 종종 그들의 연봉을 극대화하고 금융 애널리스트들과 행동주의 투자자들을 즐겁게 만드는데 몰두하게 되고 그 때문에 회사는 대량 감원이 계속되고 창업자들이 갖춰놓은 회사의 그림자만 남게 되어 버린다.
잡스는 예외로 치더라도 열정적인 리더들이 공유해야 할 한가지 품격은 사람에 대한 배려라는 생각이 들었다. 이 역시 손자의 가르침과 일맥상통한다.
“병사를 자식처럼 대하면 가장 위험한 곳이라도 병사들이 당신을 따를 것이다. 병사들을 당신이 가장 아끼는 아들처럼 대하면, 죽음을 무릎 쓰고 당신 곁에 남을 것이다!”
결국 투자, 근무, 인수에서 이상적인 기업은 제품에 열정을 가진 CEO가 이끄는 회사로, 그 직원들 역시 CEO를 따라 어디든 함께 할 것이다. 그러면 모든 상황에서 당신의 선택이 좋은 결과를 가져올 것이라고 생각한다. 과거 필자의 경험도 그랬다.
*Rob Enderle은 엔덜 그룹(Enderle Group)의 대표이자 수석 애널리스트다. 그는 포레스터리서치와 기가인포메이션그룹(Giga Information Group)의 선임 연구원이었으며 그전에는 IBM에서 내부 감사, 경쟁력 분석, 마케팅, 재무, 보안 등의 업무를 맡았다. 현재는 신기술, 보안, 리눅스 등에 대해 전문 기고가로도 활동하고 있다. dl-ciokorea@foundryco.com
