‘더 이상 운영 문제는 없다’··· IT 리더가 말하는 벤더 목록 최적화 팁 6가지

기술의 무분별한 확산은 점점 더 중요한 과제로 떠오르고 있다. IT 전문가는 조직 전반에 흩어진 IT 비용, 단절된 시스템, 포인트 솔루션으로 인한 압박을 받고 있다. CIO들은 이에 대응해 비용 절감과 운영 효율성 확보를 목표로 벤더 통합에 나서고 있다.

벤더 통합은 보통 역량 평가에서 출발하지만, 경험 많은 CIO는 기술 확산 문제를 다루기 위해 더 다양한 방식을 활용하고 있다. 이들의 목표는 단순히 벤더 수를 줄이는 것이 아니라 가시성, 확장성, 운영 효율성을 갖춘 기술 기반을 구축하는 데 있다.

1. 비용 절감과 역량 강화의 균형 맞추기

벤더 통합의 분명한 이점은 비용 절감이지만, 경험 많은 CIO들은 전략적으로 도구를 줄이고 더 강력한 역량을 구축하면 조직 운영을 더 안정화하는 데도 도움이 된다는 점을 알고 있다.

TVG-메둘라(TVG-Medulla)의 CIO 스콧 클라인은 “단순히 서비스를 없애려는 것이 아니다. 휴대전화 서비스든, 두 부서가 각각 사용하는 ERP 시스템이든 상관없이 서비스를 향상시키는 데 초점을 맞춘다”라고 말했다.

클라인은 재무 부서와 협력해 중복 서비스, 불필요한 기술, 활용도가 낮은 도구를 식별하는 방법이 효과적이었다고 설명했다. 그는 CIO가 숫자에 익숙해질 필요가 있다고 조언하며 “IT 리더도 재무재표를 읽을 줄 알아야 한다”라고 조언했다.

역량을 검토할 때 여러 서비스 간에 중복이 있는 경우, 해당 서비스가 실제로 가치를 제공하는지 아니면 단순히 예산을 낭비하고 있는지 조사해야 한다. 클라인은 별도의 계정을 통해 동일한 서비스가 중복 제공되는 사례를 찾아내고, IT가 전체를 관리할 수 있도록 단일 벤더로 통합하는 것을 목표로 하고 있다. 그는 많은 부서가 개별 계정을 통해 서비스를 이용하는 경우가 많으며, 대부분 IT 부서의 직접적인 승인이나 감독 없이 부서 내에서 자체적으로 시작한다고 언급했다.

클라인은 “제로가 아니라면 결국 통제되지 않는 IT라고 본다. 그 지점부터 출발해 전체적인 기업 접근 방식을 구상해야 한다”라고 말했다.

하지만 이 작업은 단순히 겉으로 보이는 성과를 위한 일이 아니며, 실제로 기술을 평가하고 줄이는 동시에 기능성과 운영 효율성을 끌어올리는 과정이다. 이를 통해 조직 전반의 동의를 이끌어내고 IT가 비즈니스를 직접적으로 지원한다는 사실을 보여줄 수 있다.

클라인은 “단순한 비용 절감 전문가가 아니라 효율성 전문가, 운영 전문가가 돼야 한다”라고 조언했다.

2. 체계적인 평가 프로세스 도입

호주 최대 규모의 고객 소유 은행 중 하나인 비욘드뱅크(Beyond Bank)는 IT 인프라를 현대화하고 회복탄력성을 강화하며 고객 경험을 개선하는 데 중점을 두고 있다. CIO 스티비앤 도비코는 조직의 성숙도와 역량을 높이기 위해 벤더와 서비스 전반을 재검토하는 프로세스를 직접 이끌었다.

도비코는 “업무 전반에 걸쳐 단순화와 자동화 작업을 진행했다”라고 말했다.

그는 평가 초기부터 내부뿐만 아니라 외부 관점도 함께 반영해 자신의 판단을 비교 및 검증한다는 원칙을 따르고 있다. 이를 통해 편협한 시각에 빠져 역량과 가치를 잘못 평가하는 위험을 피할 수 있다는 설명이다. 도비코는 “조직의 기본을 바로잡고 근본을 해결하는 일처럼 중요한 사안에는 반드시 외부의 관점이 필요하다”라고 말했다.

그는 또한 직접 관찰하는 것도 중요하다고 강조하면서, CIO들에게 ‘현장을 직접 돌아다니며 기술이 어떻게 활용되는지를 직접 볼 것’을 권장했다. 도비코 역시 사람들이 특정 도구를 어떻게 쓰는지 설명하는 이야기를 귀 기울여 듣고, 스프레드시트에 담긴 숫자 너머의 실제 현황을 깊이 파악하는 데 시간을 투자하고 있다.

도비코는 “이런 과정을 통해 조직이 보유한 핵심 역량을 식별하고, 스스로 수행하는 것이 효율적인 부분과 외부 지원이 필요한 부분을 명확히 구분하는 등 사실에 기반한 정보를 얻을 수 있다”라고 말했다.

체계적인 평가 프로세스에는 불필요한 방해 요소를 걸러내는 작업도 포함된다. 에너지솔루션(Energy Solutions)의 CIO 데이비드 웨이송은 기술을 검토할 때 흔히 열리는 ‘타운홀식 세일즈 피치’를 피하는 것이 중요하다는 점을 경험으로 깨달았다고 밝혔다.

실제로 에너지솔루션은 웨이송이 CIO로 부임한 지 3년 만에 사무실을 2곳에서 6곳으로, 직원 수는 120명에서 500명 이상으로 늘어났으며 이제는 40개 이상 주에 걸쳐 운영되는 규모가 됐다. 이와 동시에 근무 방식도 원격 중심으로 전환했다. 웨이송은 “복잡성을 줄이는 동시에 키우는 과정을 함께 겪은 셈이다. 결국 이는 수많은 벤더를 관리해야 한다는 의미이기도 했다”라고 말했다.

웨이송은 한때 계정 관리자, 이사, 기술 담당자, 심지어 부사장까지 동시 참석하는 회의에 불려 다녔다면서, 이제는 자신의 우선순위를 무시하고 시간을 낭비하는 과도한 세일즈 프레젠테이션을 단호히 거부하고 있다고 말했다. 그는 “이런 회의에 쓸 시간이 없다. 논의하고 싶은 주제로는 좀처럼 넘어가지 못하기 때문이다. 무언가를 언급하면, 회의에 참여한 여러 사람 중 한 명이 곧바로 딴소리로 끌고 가 버리는 경우가 많다”라고 설명했다.

3. 기술 스택 전반의 복잡성 축소

벤더 관계가 지나치게 늘어나는 이유는 대부분 작은 서비스 추가나 확장이 시간이 지나며 계속 쌓이기 때문이다. 이렇게 누적된 요소가 결국 복잡하게 얽힌 구조를 만든다.

도비코는 파트너를 검토할 때 유연성을 높이기 위해, 특정 벤더와 얽혀서 벤더 교체를 어렵게 만드는 상황을 경계하고 있다. 그는 필요한 서비스와 벤더가 제공할 수 있는 역량을 명확히 정의하는 것을 목표로 삼는다면서, “벤더의 성과나 그들과의 관계에 감정을 섞지 않도록 주의해야 한다. 어느 정도의 경쟁적인 긴장감을 유지해야 하고, 핵심 역량을 문제 해결 영역에 맞게 조정해야 한다”라고 조언했다.

한편 클라인은 재무팀과 엔지니어링 부서가 함께 참여하는 교차 기능 접근 방식을 선호한다. 엔지니어는 업계 지식을 바탕으로 벤더 서비스들을 검증하고, IT 부서는 가트너 매직 쿼드런트(Magic Quadrant) 같은 업계 벤치마크와 비교해 유사한 서비스를 제공하는 벤더를 식별한다. 그는 CIO로서, 또 자문 역할로서 이 방식을 적용해 벤더 수를 줄이고 최소 20% 이상의 비용 절감을 달성했다고 밝혔다.

무분별한 벤더 확장은 특히 IT 부서의 감독 없이 도입될 수 있는 클라우드 기반 서비스의 사각지대에서 쉽게 발생하며, 이런 구조는 곧 잘못된 관행을 낳을 수 있다. 클라인은 “SaaS와 클라우드 모델이 확산되면서 이제 부서들이 몇 통의 전화나 온라인 신청만으로 애플리케이션을 설치하거나 서비스를 구매할 수 있게 됐다”라고 설명했다.

이를 일컫는 ‘섀도우 IT’ 생태계는 보안 위험을 높이고 벤더 종속을 심화시켜 통합 노력을 약화시킨다. 따라서 이를 해결하려면 IT 거버넌스의 변화가 필요하다.

4. 계약 주기를 재무 주기와 맞추기

벤더 통합 프로젝트에서 계약 조건은 핵심 요소다. 많은 벤더가 가격 할인이나 각종 인센티브로 장기 계약을 제안하지만, 경험 많은 CIO들은 반드시 이를 고려할 필요가 없다는 점을 강조한다. 대신 그들은 자사 비즈니스에 적합한 조건을 고수하는 방식을 택하고 있다.

웨이송은 지난 3년간 회사가 최고 수준의 솔루션을 운영하도록 관리하는 동시에, 모든 IT 계약을 일관된 일정에 따라 갱신하도록 했다.

회사 규모가 크지 않아 다자간 할인을 협상할 상황은 아니지만, 웨이송은 자신이 정한 일정에 따라 계약을 갱신한다는 원칙을 고수하고 있다. 그는 계약의 약 80%가 예산 수립 시점, 나머지 20%가 그 외 시기에 맞춰 이뤄진다고 설명하면서, “모든 계약을 4분기 초로 옮겼다. ‘앞으로 우리는 이렇게 계약을 진행할 것’이라고 분명히 밝혔다. 그러면 계약 시즌을 명확히 알고 그에 맞춰 준비할 수 있다”라고 말했다.

웨이송은 4분기 초로 계약 시기를 맞춘 덕분에 가격 인상에 따른 예산 충격을 효과적으로 관리할 수 있었다고 언급했다. 그는 “4분기 시작 시점에 계약을 잡는 이유는, 만약 가격 인상이나 예산에 큰 영향을 미칠 요소가 발생하더라도 현재 회계연도에 미치는 영향은 한두 달에 불과해 예산에 갑작스러운 변수가 생기지 않기 때문”이라고 설명했다.

또한 기술이 비즈니스에 제공하는 가치를 면밀히 관리하고, 끊임없이 변화하는 기술과 시장 환경에 대응하기 위해 계약 갱신 주기를 12개월로 제한하고 있다.

웨이송은 “CIO는 시장에 있는 다른 솔루션과 비교해 평가를 해야 한다. 벤더와 계속 협력하는 이유는 단순히 계약이 있기 때문이 아니라, 그들이 실제로 비즈니스 가치를 제공하기 때문이어야 한다”라고 조언했다.

5. 외부 요인을 통합의 촉매로 활용

IT 리더는 흔히 벤더 통합을 내부 주도의 효율성 향상 과제로 접근한다. 그러나 때로는 인수 합병(M&A), 새로운 규제 준수 요구, 고객 니즈 변화와 같은 전환점이 벤더 포트폴리오를 줄일 수 있는 중요한 기회가 되기도 한다.

에너지솔루션의 경우 비즈니스 복잡성 증가가 벤더 통합의 촉매가 됐다. 사무실과 직원 수가 늘고, 고객층이 다양해지면서 운영을 지원하기 위한 소프트웨어 요구사항도 복잡해졌다. 여기에 더해 규제 준수와 고객 요구사항이 확대됨에 따라 회사는 SOC2와 NIST 같은 보안 제어 프레임워크를 도입해야 했다. 웨이송은 “회사가 성숙해진 만큼 고객의 요구사항도 함께 높아졌다. 마스터 서비스 계약(MSA)이나 태스크 오더를 체결할 때마다 고객이 요구하는 조건이 점점 더 많아지고 있다”라고 설명했다.

이런 상황에서 웨이송은 새로운 ERP 시스템 도입을 주도했으며, 소프트웨어 카탈로그를 120개에서 약 105개로 줄였다. 또한 화상회의 플랫폼을 3개에서 1개로 통합했고, 클라우드 플랫폼 역시 주요 업체 중심으로 정리했다.

웨이송은 회사가 실제로 필요한 만큼만 라이선스를 구매하며, 벤더가 요구를 충족하지 못하면 기꺼이 교체하고 있다고 밝혔다. 선정 기준은 오직 벤더가 제공하는 비즈니스 가치에 두고 있다는 설명이다. 그는 이 접근법이 선제적이고 전략적이며, 유연성 유지에 중점을 둔 방식이라고 언급하며, 벤더와의 상호작용을 간소화하고 불필요한 업셀링을 피할 수 있다고 전했다.

그는 “하나의 계약과 하나의 연락 창구만 원한다. 무언가 필요하거나 문제가 생기지 않는 경우라면 연락을 원하지 않는다. 대부분 ‘이런저런 서비스를 판매하겠다’는 식이기 때문”이라고 말했다.

6. 인적 문제 해결

벤더 통합의 기술적·재무적 요인 외에 종종 과소평가되는 요소가 있다. 바로 인적 요인이다. 벤더 축소 프로그램을 추진할 때 IT 리더는 변화에 대한 저항과 특정 기술이나 업무 방식에 대한 직원의 애착이라는 문제를 반드시 다뤄야 한다.

클라인은 “사람들이 자신의 업무 방식에 정서적 애착을 갖고 있다는 점을 이해해야 한다. 이는 변화 과정의 일부”라고 말했다.

그는 예를 들어 여러 클라우드 제공업체에서 옮겨가는 데 저항하는 엔지니어, AI 도입을 두고 엇갈리는 견해, 매일 쓰던 소프트웨어를 교체하는 데 따른 거부감 등을 언급했다. 이런 상황에서는 변화 관리와 소통이 성공적인 기술 전환을 위한 핵심 요소가 된다.

웨이송은 “IT 리더 입장에서는 ‘이게 더 나은 소프트웨어다’라고 쉽게 결정할 수 있다. 하지만 실제로 하루에 몇 시간씩 사용하는 사람들은 직원들”이라고 말했다.

그는 경우에 따라 직원들이 잘 인식하지 못하는 비용 문제를 설명하기도 한다. IT 재무제표를 직접 보지 않는 이상 특정 기술을 유지하는 데 드는 비용을 알기 어렵기 때문이다. 웨이송은 “우리가 작은 회사이고, 결국 절약된 비용이 순이익으로 이어져 성과급에 영향을 미친다는 점을 설명한다”라고 말했다.

한편 도비코는 투명성을 확보하지 않고는 개선 프로그램을 추진하기 어렵다는 사실을 깨달았다고 밝혔다. 특히 CIO가 이사회와의 어려운 대화를 피할 경우, 현 상황에 대해 솔직한 평가가 이뤄지지 못하고 변화의 첫 단계부터 막혀버린다고 지적했다.

그는 “특히 CIO로 새롭게 합류했을 때, 이사회에 ‘이런 평가를 했고, 해결해야 할 문제가 여기에 있다’고 말하는 것은 쉽지 않은 일”이라고 설명했다.
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