IT 리더의 지위는 무겁다. 일정 예산 상에서 최대의 비즈니스 가치를 창출하는 기술 전략을 개발해야 할 뿐 아니라 다양한 기술 문제에 대처할 수
이러한 과중한 업무 성격으로 인해 우수한 IT 리더조차 때로는 해로운 습관 및 경영 철학에 휘둘릴 수 있다. 팀을 지휘하는 데 있어 피해야 할 함정 6가지를 살펴본다.
게이트키핑 관점
20 세기의 저명한 경영 학자인 커트 레빈은 게이트키퍼(gatekeepers) 유형의 리더는 ‘배제할 사람과 수용할 사람’으로 외부를 바라본다는 사실을 관찰했다. IT 리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 리서치 디렉터이자 애널리스트인 브라이언 잭슨에 따르면 이런 유형의 리더는 달갑지 않은 현업 침입자로부터 ‘IT 요새’를 꾸준히 방어하고 자신의 부서가 개발한 역량이 혁신과 성공의 열쇠라고 생각한다.
게이트키핑(gatekeeping)이, 끝없는, 때에 따라 불필요한, 비즈니스 요청으로부터 IT의 무결성과 가치를 보장하는 수단처럼 보일 수 있지만, 이는 궁극적으로 IT와 직업 경력에 함정으로 작용할 수 있다.
즉 게이트키퍼는 경영진과 협력을 추구하기보다 IT 리소스를 통제하고 액세스를 제한하려고 한다. 게이트키퍼의 시각에서는 비즈니스에 대해 더 많은 것을 배우고, 아울러 현업 리더가 목표를 달성하는 데 도움을 주는 법을 파악하는 일은 IT의 의무가 아니다. 오히려, IT가 작용하는 방식과 IT 역할을 이해하는 일은 현업이 해야 할 일이다.
또한 잭슨은 게이트키퍼가 자신의 팀이 지극히 바쁘다는 사실을 표출하는 데 광적으로 집착하고 IT가 회사에게 긍정적인 결과를 가져올 것인지에는 전혀 무관심하다고 지적했다.
그는 이어 “이들 관리자는 인프라 연관 지표를 측정하고, 직원의 업무 시간을 계산하면서, 생산성 모니터링에 집중한다”라고 설명했다. 이는 팀 신뢰가 결여된 명령 및 통제 관리 스타일이다. 잭슨은 “이들은 부하 직원이 9시 ~ 5시까지 사무실에 있어야 하고, 업무를 완수하고 있음을 증명하기 위해 일한 시간을 기록하도록 기대한다”라고 말했다.
게이트키퍼 밑에서 일하는 IT 팀은 현업으로부터 IT 팀을 존중하지 않는다는 메시지를 빈번히 받을 것이라고 잭슨은 지적했다. 그는 “이들은 단지 요청을 완수하기만 하면 된다고, 아울러 기술적으로 가능하지 않은 일을 하라는 기대를 받는다고 느낀다. 왜냐하면 현업에서 이들을 최후의 순간까지 현업의 계획에 관여시키지 않았기 때문이다”라고 말했다.
이러한 그릇된 관계에 대한 IT의 전형적인 반응은 필수적인 비즈니스 요청을 ‘범위 밖’이라든지, ‘통합 불가능’이라면서 거부하는 것이다. 결국 현업 리더는 경쟁력을 유지하기 위한 기술 역량을 생성하는 다른 경로를 찾지 않을 수 없게 된다.
이로 인해 IT는 수익 창출로 직결되는 혁신적인 프로젝트에 관여할 기회를 놓친다. 잭슨은 “IT는 비용 중심이자 괜히 불만 켜 놓고 낭비되는 부서라고 여겨질 것이다”라고 말했다.
한편 게이트키퍼는 사업 성장을 지원하는 것이 아니라 IT의 업무 시간과 인프라 효율에 관한 지표를 개선하는 데에만 집착하는 경향이 있고, 이는 대개 현업에게 별다른 이해가 없는 성과로 이어진다. 그는 “생산성 수치에 관한 엄격한 태도는 부정적인 직원 경험과 소극적인 직원 참여로 귀결되어 궁극적으로 생산성이 낮아진다”라고 설명했다.
IT 리더는 게이트키퍼에서 탈피해 현업 동료의 최고 우선순위와 중요 프로젝트를 이해하는 시간을 가짐으로써 이들을 지원하는 ‘문을 여는 사람’이 되어야 한다고 잭슨은 말했다.
잭슨에 따르면 유능한 CIO는 “현업의 목표를 알고, 이를 달성하는 데 건설적으로 기여한다.” 또한 사업에 참여적인 IT 리더는 자신의 팀이 교차 기능적 그룹에 관여하고 수익과 직결된 신규 프로젝트에 시간을 소비하도록 장려한다.
그는 “이들은 인프라 유지보수 같은 비-전략적 IT 업무를 자동화하거나 아웃소싱 한다”라고 말했다.
병적인 마이크로매니지먼트
IT는 주로 미시적인 일을 한다. 그러나 완벽한 IT에의 집착은 마이크로매니지먼트(micromanagement)로 이어질 수 있다. 또 이는 팀 창의성과 혁신을 조장하는 개인의 진취성과 신뢰를 파괴한다고 비즈니스 및 기술 컨설팅 회사인 웨스트 먼로(West Monroe)의 CIO인 알베르토 루오코는 말했다.
IT는 특정된 성과, 명확한 이행 지침, 위험을 감수하고 창의적이 될 자유와 함께 번성한다. 마이크로매니지먼트는 이들 모두에 해롭다.
루오코는 IT 부서의 지침을 수립할 때 팀원 모두가 참여한다고 말했다. 그는 “우리는 어떻게 함께 일하고 싶은지, 비즈니스 파트너와 어떻게 협력할 것인지에 관해 명확한 기대를 설정한다”면서 “우리는 애자일 원리를 바탕으로 업무와 리듬을 구조화해 가치를 전달한다”라고 말했다.
그에 따르면 웨스트 먼로의 전체 IT 직원은 위험을 감수하고 기술 및 아키텍처 선택지를 탐색하며 클라이언트와 직원에게 최대의 가치를 가져올 수 있는 해법에 도달하도록 장려된다.
루오코는 현업과 IT를 변혁할 가망이 있는 참신한 발상들이 있다고 인정하면서도 자신은 단순함을 선호한다고 전했다. 그는 “웨스트 먼로는 ‘탁월한 기본을 이행하라’라는 표현을 자주 사용한다”면서 IT 조직으로 들어오는 요구는 지속적이고 언제나 한계 능력을 초과한다고 지적했다.
그는 “이 맥락에서 볼 때, 기본적 원리와 관행을 기본적이고 지속적으로 우수하게 이행하는 데 집중하는 것이 결국 성공한다”라고 말했다.
지나친 방임형 관리
마이크로매니지먼트의 단점을 알고 있는 리더는 반대편의 함정에 빠질 수 있다. 다시 말해 지나치게 방임적인 관리이다. 이는 IT 업무 및 실적에 똑같이 파괴적일 수 있다. 지나치게 간섭하는 리더 밑에서 일한다면 지치고 답답하겠지만 무심한 리더 밑에서 일하는 것도 그만큼이나 좌절감을 줄 수 있다.
K-12 교육 시장의 소프트웨어 회사인 링크(LINQ)의 CISO인 팀 채드위크는 “지나치게 방임적인 접근법은 사람들이 팀의 비전과 목표로부터 표류하게 만들 수 있고, 사업의 성공을 극대화하는 데 필요한 것이 아닌 결과물을 생성하게 할 수 있다”라고 말했다.
이어 그는 “마감 시한을 맞추려고 급히 서두를 수 있고, 의사 결정이 지연될 수 있고, 책임지는 사람이 없을 수 있고, 팀 및 부서 간의 영역 싸움이 있을 수 있다”라고 덧붙였다.
경영 관점에서 보았을 때 IT는 다른 사업 부문과 별로 다를 게 없다. 채드위크는 “IT는 측정할 수 있는 목표를 가져야 하고, 회사에게 가장 중요한 것, 그리고 이를 달성하는 데 IT가 해야 할 역할에 대한 비전을 가져야 한다”면서 “IT 팀은 회사 목표의 촉매일 뿐 아니라 혁신의 주역이 되어야 한다”라고 말했다.
기술은 계속해서 변하고 향상되고 있고, 정보 보안은 경계와 인식을 요구한다고 채드위크는 말했다. 이어서 그는 “방임형 리더십은 뒤쳐지는 IT팀으로 이어질 수 있고, 이는 회사의 다른 부문에 피해를 주고, 결국 회사 전체가 영향을 받는다”라고 지적했다.
노련한 IT리더는 구조, 수치, 목표를 확립하고 이들 요소를 이용해 팀을 이끌 것이다. 방임과 지나친 간섭 사이의 균형을 찾는 것이 열쇠라고 채드위크는 설명했다.
그는 “직원에게 독립적으로 생각하고 행동할 자유가 있어야 스스로 혁신할 수 있다”면서 “그러나 이들은 지지를 받는다고 느껴야 하고, 스스로를 방어하도록 방치되지 않았다고 느껴야 한다”라고 말했다.
분석 마비
IT는 복잡한 문제를 분해하고 이를 해결할 복잡한 시스템을 구축할 수 있는 능력을 요하는 분석적인 분야이다. 그러나 문제를 지나치게 분석하고 중대한 결정을 지연하는 함정에 쉽게 빠질 수 있다고 회계 및 비즈니스 자문 회사인 프리드먼(Friedman LLP)의 CIO인 돈 로건은 말했다.
그는 “필요, 긴급, 위기의 시기에 진정한 리더는 앞장서서 자신의 경험과 기술을 이용해 장애물을 극복하려 할 것이다”면서 “IT 리더는 주의 깊고 부지런해야 하고 위험을 인지해야 한다”라고 말했다.
오늘날 CIO는 풍부한 통계, 지표, 통찰, 조언에 쉽게 접근할 수 있다. 그러나 로건은 방대한 정보 자체가 우유부단, 스트레스, 불만족, 마비로 이어질 수 있다고 지적했다. 그는 “IT 리더의 세계에서 이는 낮은 실적, 느리거나 부실한 결과, 자기 의심, 결정 피로에 상당하다”면서 “매우 보편적이고, 빠지기 쉬운 함정이다”라고 지적했다.
로건은 문제의 지나친 분석은 불필요하기도 하고 비생산적이기도 하다고 주장하며 소비하는 정보의 양을 의도적으로 제한하라고 조언한다. 그는 “적을수록 더 좋다. 지나치게 많은 선택이나 정보는 스트레스이다”면서 “자신과 다른 사람의 분석 마비(analysis paralysis)를 인식하는 기술을 습득해야 한다”라고 말했다.
해법 주문이 아닌 명령을 내리기
심각한 장애를 만났을 때 팀에게 문제를 스스로 해결하라고 주문하는 대신, 할 일을 정해주는 것이 더 쉽고 더 편리하다고 생각하는 IT 리더가 많다. 이의 대가는 혁신적 해법을 향한 문이 사실상 닫힌다는 것이고, 안일한 결과가 보장된다는 것이다.
학생 및 젊은 전문가를 대상으로 하는 독일의 인력 서비스(workforce-as-a-service) 회사인 스터디템즈(Studitemps)의 엔지니어링 및 기술 부사장인 더크 지그너는 “문제를 해결하는 것을 좋아하는 사람을 채용한다”면서 “이들은 실제로 문제를 잘 해결하기도 한다”라고 말했다.
대다수의 IT 전문가와 컴퓨터 과학자는 본질적으로 문제 해결자이다. 지그너는 “이들 중 많은 수가 특정한 목표에 도달하는 가장 짧고 가장 빠른 길을 발견하는 특별한 해법을 배웠을 것이다”면서 “이들에게 할 일을 명령하면 이들은 생각하는 것을 멈춘다. 이들의 역량을 무시하고 동기를 말살하는 것이다”라고 설명했다.
지그너는 팀에게 할 일을 명령하는 것이 아니라 문제를 설명하라고 조언한다. 그는 “이들이 문제를 이해하도록 하고 맥락을 제시하라. 이들의 질문에 일일이 답변하라”라고 말했다.
IT 리더는 부하 직원에게 맡김으로써 대부분의 문제를 해결할 수 있음을 배워야 한다. 지그너는 “팀에게 필요한 제반 정보를 제공한 후 이들을 방해하지 말고 스스로 해법을 내놓도록 허용하라”면서 “이들은 당신을 실망시키지 않을 것이다”라고 조언했다.
직원을 속박하기
CIO는 대개 특정 분야의 전문가를 우대하지만, 일부 리더는 이를 지나치게 선호한 나머지 소중한 전문가가 새로운 분야로 진출하는 것을 좌절시킨다. 속박은 언제나 비생산적이다. IT는 본질적으로 언제나 진화하기 때문이다.
“의욕이 넘치는 IT전문가는 대개 변화에 계속 적응해나가기를 원한다. 이들은 기술의 최첨단에 있고 싶어한다”라고 회계 회사인 아이스너앰퍼(EisnerAmper)의 프로세스, 위험, 기술 솔루션 사업부의 관리형 보안 서비스의 실질적 CIO이자 총괄 임원인 라울 매너는 말했다.
그는 이어 “조직에 오래 머물다보면 특정 역할에 고착되기 마련이다. 몇 년이 지나면 이들은 떠나고 싶어하고 업계의 첨단에 있기 위해 다른 곳을 물색할 것이다”라고 말했다.
이는 경제적으로나 업무적으로 참담한 결과를 가져올 수 있다. 매너는 “신입 직원 한 사람을 가르치고, 조직에 융화시키고, 이들의 기술을 최신으로 유지시키는 데는 엄청난 비용이 든다”면서 “조직 내에서 개인이 역할을 바꾸고 성장하는 것을 허용하지 않아서 이들이 떠난다면 인재와 비용의 손실이다”라고 설명했다.
매너는 신입 직원이 팀에 들어올 때 이들의 현재 역할과 이들이 원하는 직업 진로를 자세히 파악하려고 열심히 노력한다고 말했다.
그는 “직원들이 다른 서비스 계열과 섞이는 것을 장려하고 다른 기술을 배울 수 있도록 허용한다”면서 “스스로를 시험하고 새로운 기술을 익히도록 함으로써 단번에 3가지 혜택이 생긴다. 다시 말해 직원이 근속하는 경향이 있다는 것, 더 많은 기술을 습득한다는 것, 최신 기술 동향을 이해한다는 것이다”라고 말했다.
매너는 이어 “아울러 유연한 시각을 가짐으로써 본연의 직무에서도 효율이 높아진다. 제반 서비스 계열에서 발생한 기술 변화의 맥락을 이해하기 때문이다”라고 말했다.
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