IT의 역할이 발전해 비즈니스 전략까지 일부 담당하게 되면서 기술 리더가 소통하는 방식도 바뀌게 되었다. 새로운 계획, 프로젝트, 제품에 대한 반발이 잦아짐에 따라 IT 리더들은 프로세스에 반발을 미리 감안하고 설득력 있게 소통하며 저항하고 주저하는 목소리에 귀를 기울이는 방안을 마련해야 한다.
많은 IT 리더들은 저항에 대한 솔직한 대화가 궁극적으로 프로젝트를 진행하는데 도움이 되었다고 전하곤 한다. 반발이 타당한 경우가 있는 것도 사실이다.
IT 리더가 변화를 시도하는 과정에서 저항에 대응할 수 있게 해주는 여러 요령을 살펴본다.
예측하라
반발은 프로세스의 일부일 뿐이며 예상해야 한다고 iCIMS의 CTO 알 스미스가 말했다. 실제로 스미스는 반발을 필수적인 부분으로 간주한다.
스미스는 “반발을 이용함으로써 나의 사고력을 키우고 기여도를 높일 수 있었다. 그리고 나의 팀에게도 같은 것을 기대한다. 연공서열에 상관없이 자신의 업무를 방어하고 타인과 협업할 수 있는 능력을 발휘한다면 어느 기술 부서에서나 중요한 자산이 될 것이다”라고 말했다.
피드백 문화를 조성하라
문제를 제기할 수 있는 기회를 제공한 후 오해를 해소하면 마찰을 줄이는데 도움이 될 수 있다고 SPR의 CTO 매트 미드가 말했다. 팀 사기는 프로젝트 성공에 필수적이며 노출되지 않았거나 외면당한 긴장감이 있다면 고된 일이 곧 짜증스러워진다.
미드는 “자신의 의견이 수렴되고 있는지 알고 싶어하기 마련이다. 결과를 떠나 그들의 생각과 우려를 누군가 고려했는지 알고 싶어한다”라고 말했다.
여기에서 스미스는 단순한 요령을 제공한다. 그는 “패배하고 경청하라.어디에서 우려가 시작되는지 파악하여 적절히 해결할 수 있도록 하라. 예산 우려 때문에 주저하고 있는가? 조직에 프로젝트를 지원할 적절한 인력이 없는가? 계획에 몇 가지 공백이 있을 수 있다. 그것이 무엇이든 반발을 개인적으로 받아들여서는 안 된다”라고 말했다.
그는 이어 “질문을 하고 구멍을 찔러 보는 것이 리더의 업무임을 이해해야 하며, 그렇다고 해서 자신의 계획을 계속 이행할 수 없을 것이라는 뜻도 아니다. 하지만 제안사항의 모든 측면을 설명할 준비가 되어 있을 때 더욱 잘 진행될 것이다”라고 말했다.
액시엄(Axiom)의 CIO 케이시 존슨은 리더십과 직원 사이의 권력 간극를 고위층이 인정하는 환경을 구성하라고 조언했다. 그녀는 “팀이 자신의 우려를 안전하게 논의할 권한이 있다고 느끼도록 하는 것이 중요하다. 그리고 나서 행동을 취해야 한다”라고 말했다.
그녀는 “아무 것도 하지 않으면 안 된다. 공백이나 치명적인 파괴점을 찾아내는 등 직원의 우려에 대해 행동을 취할 필요가 있다. 그들의 우려가 부적절하거나 너무 이를 것일 수 있다. 그럼에도 불구하고 그들 스스로가 이를 깨닫게 하려면 행동을 보여야 한다. 직원의 우려에 대해 행동을 취하면 조직 또는 개인의 성과 문제도 해결하게 된다”라고 말했다.
맥락을 고려하라
반발이 계획 자체와 관련되기보다는 조직 내의 다른 곳에 있는 문제를 암시하는 경우가 있다. 이는 프로젝트 외적인 측면에서 더욱 잘 해결될 수 있다고 코드스트림(CodeStream)의 설립자 겸 CEO 피터 페자리스가 말했다. 이 때문에 우선 새로운 계획이나 프로젝트를 더욱 광범위한 관점에서 파악하여 반발을 해결해야 한다.
페자리스는 “오해 때문에 반대를 하는 경우를 너무 많이 보았다. 따라서 현실에 대한 이해를 공유하는데 있어서 맥락을 제공하는 것이 필수적이다. 다음 단계는 모든 참여자가 계획과 프로젝트의 맥락 전체와 조직의 더 큰 목표에 어떻게 부합하는지 파악하도록 하는 것이다”라고 말했다.
IA(Impact Advisors)의 부사장 아담 탤링어도 이에 동의했다. 팀원들은 자신의 분야의 전문가이며 이러한 자부심으로 인해 반발이 발생할 가능성이 높다고 그가 말했다. 이를 분산시키는 최고의 해결책은 그 계획이 필요한 이유부터 설명하는 것이다.
탤링어는 “해야 하는 업무나 그 방법을 요구하는 대신에 프로젝트, 계획, 변화의 근거부터 시작하라. IT 부문의 지식 노동자가 그 방법과 대상을 이해하고 수용하는데 도움이 될 것이다. 사실 직원이 행동 이면의 근거를 이해한다면 자신의 기회로 삼을 수 있기 때문에 그런 행동을 위한 활동가가 될 가능성이 더 높다”라고 말했다.
그리고 팀이 프로젝트의 맥락과 이유를 파악하게 되면 미묘한 차이가 생겨난다고 페자리스가 조언했다. 그는 “계획이나 프로젝트가 해결하기 시작하는 문제를 질문의 형태로 재구성하여 그 해결 방법에 대한 다른 권고사항에 에너지를 쏟게 되고 그 이면의 그룹과 통합하게 되는 경우가 많다. IT 직원들은 자신의 행동이 구체적인 목적과 어떻게 결부될지 이해하게 되면 참여하게 될 것이다”라고 말했다.
계획을 재평가하라
팀원이 타당한 우려를 제기한다면, 프로젝트 또는 프로세스를 변경해야 하는지 여부를 재평가하는 것이 중요하다.
미드는 “저항으로 인해 프로젝트 리더들이 이전에 인지하지 못했던 정보가 밝혀질 수 있다. 특히 낮은 수준에서 시행하는 방법의 세부사항으로 인해 IT 인력에 비효율이나 추가적으로 불필요한 업무가 발생하는 경우가 있을 수 있다”라고 말했다.
여기에서 직원들의 반발은 IT 리더의 가장 큰 자산일 수 있다. 미드는 “항상 왜 사용자의 반발이 존재하는지 조사하고 파악한 후에 경로를 유지하거나 새로운 정보에 기초하여 수정할지 결정을 내리는 것이 중요하다. 진심으로 경청하고 정보에 기초하여 의사를 결정하며 결정 및 근거를 소통하면 IT 조직에서 지지를 얻을 수 있다는 사실을 발견했다”라고 말했다.
반발을 생산적인 담론으로 바꾸라
때로는 저항이 거세질 수 있다. 여기에서는 IT리더가 자신의 소프트 스킬에 기초하여 까다로운 대화를 처리하는 것이 중요하다.
클라우드셰어(CloudShare)의 CEO 즈비 구터만은 감정이 개입될 때 반발이 발생하는 경우가 많다고 지적했다. 가령 계획 단계 중 팀원과 상의하지 않기 때문에 발생할 수 있다. 변화가 팀원의 경력 계획에 영향을 끼치거나 사람들이 강제로 바뀌어야 한다고 느끼는 경우에도 마찰이 발생할 수 있다.
이 때, 구터만은 논의를 용이하게 하고 반발을 더욱 생산적인 것으로 바꾸기 위해 접근한다.
그는 “가끔 이렇게 말한다. ‘당신이 전문가이다.’ 또는 ‘나의 의견에 불과하다.’ 이를 통해 건전한 대화를 유도한다. 비즈니스 결정이 치우치는 경우는 드물며 모든 측면이 자신의 주장을 제시할 수 있도록 허용함으로써 반발을 생산적인 담론으로 바꿀 수 있다”라고 말했다.
신뢰를 구축하라
IA의 탤링어는 신뢰가 반발의 해독제라고 말했다. 그는 이어 많은 IT 리더들이 이를 얼마나 자주 잃어버리는지에 대해 경고했다.
그는 “사소한 일까지 관리하는 리더는 직원을 신뢰하는 모습을 보이지 않기 때문에 신뢰를 약화시킨다”라고 말했다.
불신이 싹트게 할 수 있는 문제는 IT 리더가 실패에 대응하는 방식이라고 탤링어가 말했다. “IT 리더는 학습의 부재, 도덕적 나침반, 의도적으로 기만하는 활동임을 입증하는 반복적인 행동이 있지 않는 한 처벌적 관점이 아닌 학습적 관점에서 실패를 처리해야 한다”라고 그는 강조했다.
그는 리더가 방향에 설정하기 전에 피드백에 귀를 기울이고 응답할 것이라는 기대치를 수립하는 것도 중요하다고 지적했다.
팀과 신뢰를 구축했지만 저항이 남아 있다고 느낀다면 프로젝트 또는 계획이 조직에 적합한지 재검토할 때일 수 있다고 탤링어가 말했다. 이에 실패하는 경우 관리자와 직원은 해당 직원이 그 일에 적합한지를 논의해야 한다.
학습 곡선을 감안하라
기술 변화로 인해 업무 처리 방식을 바꾸는 것만큼 최종 사용자의 마음을 괴롭히는 것도 없다. 다른 관리자와 팀이 학습하고 적응할 시간이 필요하다는 사실을 이해해야 한다고 스미스는 강조했다.
그는 “IT의 새로운 시스템, 워크플로우 등이 팀의 반발을 유발할 수 있다. 이를 간과해서는 안 된다. 대신에 앞으로 발생 가능한 지연과 문제에 대해 직접적으로 이야기하고 이 변화의 근거 또는 예상되는 최종 목표와 결과를 공유하라. 만족감이 지연되면 최적의 경험을 얻을 수 있음을 입증하는데 집중하라. 이를 통해 배에서 내리는 사람이 줄어들 것이다”라고 말했다.
인재 채용 소프트웨어 기업의 CTO로서 스미스는 많은 HR 부서들이 작업 자동화를 지원하기 위해 인공지능을 도입할 때 이 문제를 자주 목격한다. 그는 “익숙해지는데 시간이 소요될 수 있는 AI 및 머신러닝 시스템을 통해 그들은 궁극적으로 워크플로우를 간소화하여 비즈니스적 성과를 개선할 수 있다. 이것이 리더가 듣고 싶어하는 최종 목표이다”라고 말했다.
자신의 실수에 대해 개방적인 자세를 취하라
거울을 보고 관리자 스스로가 방해가 되는지 파악할 필요가 있을 때가 있다고 구터만이 말했다.
구터만은 “모든 답을 안다고 생각하는 리더, 권한을 부여하는 대신에 사소한 것까지 관리하는 리더는 반발에 직면할 것이다. 효과적이려면 관리하고 억제하는 대신에 신뢰하고 협업해야 한다. 리더십의 핵심은 자신을 구별하는 것이 아니라 모두를 모아 더 큰 통합된 힘을 달성하는 것이다. 자아를 버리면 능력을 촉발시키고 팀이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕게 된다”라고 말했다.
그리고 아이디어 자체 또는 실행과 관련된 정당한 문제 때문에 계획에 차질이 빚어지는 경우라면, 무엇이 잘못되었는지 공개하는 것이 방향을 바로잡는데 도움이 될 수 있다.
구터만은 “실수를 인정하면 리더가 더욱 인간적으로 보일 수 있다. 예를 들어, 특정 계획이나 프로젝트가 처음에는 괜찮아 보였지만 결국 너무 많은 IT 자원을 소요하는 경우 반발이 있을 수 있다. 팀과 투명하게 데이터를 검토하여 실제 비용을 드러내라. 리더는 단순히 손가락으로 스스로를 가리킴으로써 존경을 받을 수 있다. 또한 IT팀은 잘못된 것에서 배우고 함께 전진하며 언제든 시정할 수 있음을 인지할 수 있다”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com
